話題要追溯到九年前，筆者為一家大型央企旗下的金融集團(tuán)提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)。當(dāng)工作推進(jìn)到企業(yè)文化理念構(gòu)建階段時(shí)，如何界定該企業(yè)與上級(jí)單位企業(yè)文化理念的關(guān)系，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注的問題。上級(jí)單位對(duì)其下屬單位的企業(yè)文化建設(shè)明確提出了“五統(tǒng)一”要求，其中第一條就是“統(tǒng)一價(jià)值理念”。在請(qǐng)示上級(jí)單位后，得到的明確答復(fù)是，該集團(tuán)不能再提出企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神等核心理念。但事實(shí)是，該集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)與上級(jí)單位的核心業(yè)務(wù)差別較大，如果完全沿用上邊的使命、愿景等，那企業(yè)文化對(duì)該集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)、員工隊(duì)伍建設(shè)等方面所發(fā)揮的作用必然有所缺失。基于實(shí)情，項(xiàng)目組在上級(jí)單位企業(yè)文化理念的基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合該集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提出了企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)等理念。

之所以翻“老黃歷”，是因?yàn)榻谠跒榭蛻舴?wù)時(shí)又遇到了類似情況。一家相關(guān)多元化的集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化理念體系，為了確保母公司文化在各子公司更有效地落地，集團(tuán)總部文化在構(gòu)建使命、愿景、核心價(jià)值觀等企業(yè)文化核心理念時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)共性和包容性。就是充分考慮未來各子公司的特色文化建設(shè)工作，既能有效地傳承母公司文化，又避免子公司因與母公司業(yè)務(wù)、運(yùn)營管理等方面的差異，而找不到母公司核心文化理念在本單位的落腳點(diǎn)。

通過這兩件事，筆者認(rèn)為，在不同管控類型的集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化理念，有必要理清：母子文化理念各自應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮怎樣的作用，上下級(jí)單位的文化理念應(yīng)體現(xiàn)出怎樣的統(tǒng)領(lǐng)與傳承關(guān)系。

通常而言，我們按照集團(tuán)管理權(quán)限將集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型三種。這三種類型中，集團(tuán)對(duì)下屬單位的管理授權(quán)是依次遞減的，而集團(tuán)下屬單位與集團(tuán)企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)度則是遞增的。

在財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)，集團(tuán)主要把控子公司的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，不會(huì)對(duì)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，更不會(huì)干涉子公司的具體經(jīng)營行為。而企業(yè)文化作為決定子公司戰(zhàn)略走向和具體經(jīng)營行為的重要元素，在受集團(tuán)財(cái)務(wù)管控型的子公司，企業(yè)文化通常具有較大的自由度。只要子公司的核心價(jià)值觀與集團(tuán)一致，企業(yè)使命、企業(yè)精神與集團(tuán)使命、精神具有強(qiáng)相關(guān)性就可以；而在集團(tuán)非絕對(duì)控股的情況下，子公司的核心價(jià)值觀只要與集團(tuán)不沖突就可以了。至于企業(yè)使命、企業(yè)愿景及運(yùn)營理念、行為規(guī)范等，則可以緊密結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)“量身定做”。

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)，其內(nèi)部的多元化產(chǎn)業(yè)具有較強(qiáng)相關(guān)性。集團(tuán)的核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，集團(tuán)統(tǒng)一制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，并確保子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略思路，總部較少干預(yù)子公司的具體經(jīng)營活動(dòng)。在這樣的管控環(huán)境下，子公司企業(yè)文化的大部分理念都應(yīng)與集團(tuán)理念保持一致，如：核心價(jià)值觀、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神等。但由于集團(tuán)業(yè)務(wù)是多元化的，因此集團(tuán)對(duì)文化理念的闡述具有較強(qiáng)的共性和包容性，而子公司則可以結(jié)合自身運(yùn)營管理和員工隊(duì)伍特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)文化理念進(jìn)行釋義上的創(chuàng)新，并在不與集團(tuán)文化相沖突的前提下，結(jié)合自身管理訴求，適當(dāng)提出一些新的運(yùn)營理念，使集團(tuán)文化更有效地在本公司落地。

而在運(yùn)營管控型的集團(tuán)中，集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)同成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理，因此集團(tuán)通常也會(huì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的高度一致性。除了前文提到的企業(yè)使命、核心價(jià)值觀等核心文化理念必須高度一致外，大部分的運(yùn)營理念（如：經(jīng)營理念、管理理念、人才理念等）甚至企業(yè)標(biāo)識(shí)、員工行為規(guī)范也應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)一致性。當(dāng)然，并不是說子公司只要將母公司企業(yè)文化理念體系全盤照搬就可以了，子公司也可以在母公司文化的統(tǒng)領(lǐng)下形成一些特色文化理念，但這些更多應(yīng)局限于具體操作層面。而在企業(yè)文化傳播載體建設(shè)方面可以因地制宜，做出自身特色；而且可以在確保不與母公司文化相沖突的前提下，選樹一些具有本公司特色的企業(yè)文化先進(jìn)典型。以上舉措，其根本目的也是為了使母公司文化更接地氣，更有效地在本子公司落地。

當(dāng)然，上述內(nèi)容只是集團(tuán)企業(yè)母子文化建設(shè)三種常見的范式，在具體工作中，母子文化如何傳承與對(duì)接、如何實(shí)現(xiàn)母子文化的充分落地，還需要根據(jù)母公司的要求和企業(yè)運(yùn)營管理實(shí)際進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)化。

作者： 黃赫 愛維龍媒高級(jí)咨詢總監(jiān)8年媒體傳播工作經(jīng)驗(yàn)和8年管理咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，主持或參與過眾多國內(nèi)知名企業(yè)及大型組織的文化和品牌咨詢項(xiàng)目，并在組織文化調(diào)研與診斷、組織文化理念設(shè)計(jì)、文化落地舉措設(shè)計(jì)、文化傳播方案設(shè)計(jì)、組織文化培訓(xùn)、服務(wù)品牌建設(shè)等方面取得了豐碩建樹。 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)： 國網(wǎng)英大集團(tuán)文化項(xiàng)目、國家核電技術(shù)公司文化項(xiàng)目、北方工業(yè)公司企業(yè)文化項(xiàng)目、湖北煙草企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目、山東中煙文化整合項(xiàng)目、川渝中煙服務(wù)品牌項(xiàng)目、秦皇島煙草文化項(xiàng)目、長沙移動(dòng)母子文化對(duì)接項(xiàng)目、福建雙馳企業(yè)文化大綱設(shè)計(jì)、河北交投集團(tuán)企業(yè)文化整合項(xiàng)目、魯能集團(tuán)。