薪酬管理是大部分員工工作動(dòng)力的來源，于企業(yè)是成本，于員工是激勵(lì)。增加成本，會提高效益，是謂薪酬管理的“二律背反”。企業(yè)中的薪酬管理，非常容易走進(jìn)誤區(qū)，而進(jìn)入誤區(qū)的薪酬管理，將會導(dǎo)致員工離職、磨洋工等等現(xiàn)象，不利于企業(yè)形成一個(gè)穩(wěn)定的組織系統(tǒng)，從而影響組織業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。諸多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，企業(yè)薪酬管理容易有以下問題：

Ø 外部競爭力問題：水平不支持發(fā)展戰(zhàn)略。

外部競爭力問題，說的是公司薪酬水平對外部人才的吸引力。企業(yè)所在經(jīng)濟(jì)環(huán)境外部，有一個(gè)虛擬的人才市場。我們假設(shè)，這個(gè)人才市場的信息是完全的，能力越高的人才，其標(biāo)價(jià)（薪酬要價(jià)）越高。這樣，外部人才市場中，具體崗位比如財(cái)務(wù)總監(jiān)吧，就形成了一個(gè)以能力（薪酬）高低形成供給序列。從高到低，第25位的薪酬水平，就是75分位值，同樣，第50位的薪酬水平，就是50分位值，第75位的薪酬水平，就是25分位值。

公司發(fā)展戰(zhàn)略，都是基于資源或能力的戰(zhàn)略，其本質(zhì)就是基于能力發(fā)展的戰(zhàn)略。而基于組織能力的發(fā)展戰(zhàn)略，對員工能力的要求也就不言而喻了。具體體現(xiàn)在薪酬策略上，所謂薪酬策略就是企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，對某基準(zhǔn)崗位選定的薪酬分位值。

戰(zhàn)略與薪酬策略的關(guān)系，也就是分位值，很多人不好理解，舉一個(gè)簡單例子吧：某企業(yè)老板界定公司的戰(zhàn)略為“全球前三，還不是第三”，但是，回顧一下公司歷年招聘的畢業(yè)生吧，哈佛、麻省沒有也就罷了，清華、北大也沒有，這就使得戰(zhàn)略基本成為虛設(shè)。這里就把分位值調(diào)換成了高校而已。

薪酬外部競爭力不足，必然的結(jié)果就是：員工用腳投票，否則也是“磨洋工”。公司發(fā)展戰(zhàn)略基本無從談起。

Ø 內(nèi)部一致性問題：該高不高，該低不低。

所謂內(nèi)部一致性，就是公司內(nèi)部不同崗位人員之間的薪酬比較。主辦會計(jì)與管理會計(jì)誰高誰低？主辦會計(jì)與績效薪酬專員誰高誰低？高多少，低多少比較合適？

這個(gè)問題，實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部薪酬曲線問題。但是，員工不知道什么是薪酬曲線，員工只知道：只有比較才有公平。

內(nèi)部一致性問題，可以做幾個(gè)類比：第一，梁山好漢分為三十六天罡七十二地煞，天勇星大刀關(guān)勝為何排在第五位？第二，封神演義中黃天化為何排在三百六十五位正神的第二位？第三，唐太宗的凌煙閣二十四功臣中，為何長孫無忌排在第一位？

以前的時(shí)候，流行行政序列制薪酬，近些年又流行崗位薪酬。行政序列制薪酬，就是誰官大，誰薪酬高——這與我兒時(shí)的認(rèn)知不一致，兒時(shí)一直以為：官越大，風(fēng)格越高，應(yīng)該拿更少的錢才對。行政序列制薪酬，給員工的導(dǎo)向是：當(dāng)官。所謂升官發(fā)財(cái)就是這么來的，雖然很少人有意見，但是不利于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

于是乎，就提倡崗位薪酬。崗位薪酬，其實(shí)也有弊端，暫不說在很多國企央企中，崗位不是其他的體現(xiàn)，更多的是組織的安排，即使在民企中，比如投資管理崗的崗位價(jià)值一定高于出納的崗位價(jià)值。但是，如果一個(gè)大學(xué)畢業(yè)后在企業(yè)中工作了十年的出納，比起剛剛大學(xué)畢業(yè)不到一年的投資管理，誰的工資應(yīng)該更高？

從內(nèi)部一致性上看，無論是官位，還是崗位，都不能完全解決現(xiàn)實(shí)問題?，F(xiàn)在西方企業(yè)傾向于采用能力等級，而能力等級對應(yīng)的薪酬就是寬帶薪酬（寬帶薪酬不要濫用?。?。其實(shí)，畢竟很多企業(yè)不可能構(gòu)建基于能力素質(zhì)模型的能力體系，即使建立起來，也和科學(xué)算命差不多。折中方案就是，建立雙通道的職級體系。我們也可以把職級體系當(dāng)作簡易版的能力體系吧。

因?yàn)楸容^的基礎(chǔ)不同，不太常規(guī)的還有比如老板的親戚等，就更多啦，簡直很難進(jìn)行一一陳述。比如，還有人說，要基于業(yè)績發(fā)工資。這句話本身沒有錯(cuò)，但是，投資管理和出納的業(yè)績怎么比較??？

鑒于前述種種原因，出現(xiàn)的現(xiàn)象就是：該高的不高，該低的不低。這句話，只要說出來，我就不由的想到——該來的不來，該走的不走——這個(gè)請客的經(jīng)典笑話。其實(shí)從結(jié)果來看，二者之間就不僅僅是相似了，簡直就是一模一樣。

Ø 自我公平性問題：干多干少，干好干壞。

干多干少都一樣，干好干壞都一樣。這種說法，好像把我們又帶入了改革開放前的國有企業(yè)。實(shí)際上，在當(dāng)今的時(shí)代，新形勢的“大鍋飯”依然存在。

新形勢下的“大鍋飯”是從觀念開始的。曾經(jīng)與一個(gè)小企業(yè)老板在溝通的過程中，我冷不丁提出了一個(gè)問題：搬牛腿的應(yīng)該工資高，還是牽牛鼻子的應(yīng)該工資高？該老板非常實(shí)誠，下意識的告訴我：搬牛腿的。后來反應(yīng)過味來，又問我：好像不對吧？

這里涉及到一個(gè)腦力勞動(dòng)還是體力勞動(dòng)的比較問題，我們將在薪酬簡史中進(jìn)行詳細(xì)的介紹。還有一個(gè)問題，就是結(jié)果導(dǎo)向——不看苦勞，而應(yīng)該關(guān)注功勞。

干多干少，干好干壞，還涉及到一個(gè)公平心理問題。在心理學(xué)上，作為員工個(gè)體，總是傾向于高估自己的投入，低估別人的投入，高于自己的產(chǎn)出，低估別人的產(chǎn)出。也就是，作為個(gè)體總是認(rèn)為：自己干得多，自己干的好。

基于這種假設(shè)：自己干得多，自己干的好。而收入?yún)s體現(xiàn)不出來，那么，這個(gè)員工就會傾向于：降低自己的投入，或者降低自己的產(chǎn)出。這明顯對企業(yè)是不利的。

Ø 程序正義性問題：程序不清，標(biāo)準(zhǔn)模煳。

國人普遍有“不患寡而患不均”的觀念，這種觀念不是公平的觀念，而是平均的觀念。之所以追求“平均”，而不是公平，是因?yàn)槲覀兊奈幕h(huán)境中缺乏“程序正義”。

程序正義，相對于結(jié)果來講，更加重要。西方心理學(xué)家有過研究：人對于結(jié)果不公平或不平均是可以接受的，而對于程序的不正義，非常難于容忍。近幾年，“我爸是李剛”等內(nèi)容越來越少見了，社會的和諧指數(shù)也就越來越高了。

非常特殊的是中國的足球，繼“賭球之后”，裁判的判罰問題，竟然不允許去上訴，表面上是對裁判的保護(hù)，實(shí)際上呢？宣泄口一定會有的，被人肉的“傅明”就是這種程序不正義的犧牲品。至于，說是球迷的“網(wǎng)絡(luò)暴力”，足協(xié)還是自己反思吧。畢竟，這么多競技體育項(xiàng)目，只有足球出現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)暴力”。

“人爭一口氣，佛正一炷香”。程序的不正義，叫做“是可忍孰不可忍”，如果不解決這個(gè)問題，企業(yè)員工的這口氣會出在哪里呢？

薪酬管理的程序正義，在于有一整套的方法論，在不同的階段，引入不同的員工參與，大家知道了薪酬的制定過程，那么，標(biāo)準(zhǔn)清晰，核算正確，員工知曉，只有這樣，薪酬執(zhí)行起來才會事半而功倍。

Ø 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)問題：總額與業(yè)績?nèi)狈﹃P(guān)聯(lián)。

這個(gè)問題，不在于員工，而在于老板。尤其是在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)形勢大環(huán)境下，可能不少老板都在貼錢給員工發(fā)工資。更多的是，老板們疑惑：到底是發(fā)多少錢，跟公司的利潤有什么關(guān)系？

我們通常情況，把企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤稱為“賬面利潤”，這個(gè)內(nèi)容主要受會計(jì)準(zhǔn)則約束，而且，在很大程度上，可以進(jìn)行籌劃（造假可能過了，實(shí)際上也不排除）。如果一定要用，那么也要用經(jīng)營會計(jì)的利潤。

從本質(zhì)上來講，這就是一個(gè)工資總額問題。工資總額的制定，一般有三種方法：水平增長法、基數(shù)增長法和直接計(jì)算法。一個(gè)成熟企業(yè)，如果要將工資總額與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)起來，一定要用直接計(jì)算法。

我本人比較偏好的一個(gè)指標(biāo)就是：勞動(dòng)分配率。這種方法也被稱為拉克計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)在一個(gè)財(cái)年中創(chuàng)造的價(jià)值由四部分組成：凈利潤、累計(jì)折舊、全部稅收和工資總額。我們可以看到，創(chuàng)造的價(jià)值一部分分配給了股東——凈利潤和累計(jì)折舊，另外一部分貢獻(xiàn)給了社會——全部稅收，剩余的就是工資總額分配給了員工了。

勞動(dòng)分配率，就是工資總額占比企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。也就是，確定了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中分配給員工的比例?；诖?，那么，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的餅越大，那么用于給員工的薪酬金額就越多，有了先做餅，后分餅的概念。糾正了員工把“工資”當(dāng)作一種權(quán)利的觀念，把價(jià)值創(chuàng)造凸顯到了核心舞臺。

作者：李兆富 愛維龍媒咨詢項(xiàng)目總監(jiān)。資深管理顧問，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團(tuán)等。17年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾幫助400多家企業(yè)進(jìn)行績效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項(xiàng)目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時(shí)代》，長期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營企業(yè)人力資源顧問。