從方法論層面，績(jī)效管理有四個(gè)主要步驟：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋?；赑DCA思想，一個(gè)循環(huán)的結(jié)束，則是另外一個(gè)循環(huán)的開(kāi)始，如此往復(fù)，不論是組織能力還是員工能力都不斷提升，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)或員工工作目標(biāo)。

Ø 績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議的過(guò)程。在績(jī)效計(jì)劃層面，我們主要回答四個(gè)問(wèn)題：評(píng)估什么？目標(biāo)多少？標(biāo)準(zhǔn)怎樣？考核者與被考核者如何對(duì)上述內(nèi)容理解一致？

評(píng)估什么，這是評(píng)估的因素，我們?cè)诳?jī)效管理中稱(chēng)為“績(jī)效指標(biāo)”；目標(biāo)多少，這是評(píng)估的標(biāo)桿，我們?cè)诳?jī)效管理中稱(chēng)為“目標(biāo)值”；標(biāo)準(zhǔn)怎樣，這是評(píng)估的依據(jù)，我們?cè)诳?jī)效管理中稱(chēng)為“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”。

比如，績(jī)效指標(biāo)為應(yīng)收賬款，目標(biāo)值為900萬(wàn)元，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則是：超出目標(biāo)值或低于600萬(wàn)元，得0分；900萬(wàn)元對(duì)應(yīng)80分，600萬(wàn)對(duì)應(yīng)120分，中間線性分布。

或許有人會(huì)問(wèn)：應(yīng)收賬款不是越低越好么？答曰：理論上是對(duì)的，但是實(shí)際上卻不一定。因?yàn)椋惶峁?yīng)收賬款，實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售收入的下降，會(huì)降低企業(yè)的市場(chǎng)份額，這可能與企業(yè)的管理意圖不相符合。

比如，績(jī)效指標(biāo)為銷(xiāo)售收入，目標(biāo)值為1億元，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為：低于8000萬(wàn)，得0分；8000萬(wàn)對(duì)應(yīng)70分，1億元對(duì)應(yīng)100分，8000萬(wàn)以上線性分布。

或許有人會(huì)問(wèn)：什么是銷(xiāo)售收入？財(cái)務(wù)人員基于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，發(fā)貨計(jì)入收入，但是，很多企業(yè)是賒銷(xiāo)的。從管理意圖上，賒銷(xiāo)出去以后，這個(gè)銷(xiāo)售動(dòng)作并沒(méi)有完成，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，所以不少企業(yè)用回款來(lái)計(jì)收入。以回款來(lái)計(jì)收入，還有個(gè)新問(wèn)題：銷(xiāo)售折扣、折讓算回款么？答案是：可以算，可以不算。

所以，清晰的表述，以規(guī)避文字描述的理解不一致，就形成了我們?cè)诳?jī)效管理中所謂的“指標(biāo)定義”。

此外，心理學(xué)家研究表明：對(duì)于一個(gè)目標(biāo)值，員工履行了承諾儀式與否，對(duì)于目標(biāo)值的是否達(dá)成影響非常大。這也就是IBM的個(gè)人事業(yè)承諾（PBC）的理論基礎(chǔ)。所以，在績(jī)效計(jì)劃中，除了讓考核者與被考核者理解一致以外，還需要增加員工簽字承諾的儀式。

至此，一個(gè)完整的績(jī)效計(jì)劃包括：績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)定義、目標(biāo)值、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、簽字承諾等五個(gè)主要的內(nèi)容。另外，還有一個(gè)比較重要的內(nèi)容——指標(biāo)權(quán)重，我們?cè)诤竺鏁?huì)進(jìn)行分析與介紹。

Ø 績(jī)效輔導(dǎo)

管理上有一個(gè)非常重要的原則，稱(chēng)為“授權(quán)不授責(zé)”。這句話(huà)的意思是什么呢？就是作為上級(jí)，做事情的權(quán)力可以交由下屬去做，但是下屬所做的事情形成的不良后果，必須有上級(jí)承擔(dān)。

在績(jī)效管理中，“授權(quán)不授責(zé)”原則就體現(xiàn)為績(jī)效輔導(dǎo)。通常情況下，（1）新員工、（2）新產(chǎn)品、（3）新設(shè)備或工具、（4）工作程序變更、（5）員工達(dá)不到工作要求的時(shí)候，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，尤其是第（5）項(xiàng)。

績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵在于：能夠前瞻性的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在問(wèn)題出現(xiàn)之前將之解決。這樣，就能夠把管理者與員工緊密的聯(lián)系在一起，就存在和可能存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，共同解決問(wèn)題，排除障礙，達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的。

績(jī)效輔導(dǎo)與目標(biāo)值僅僅關(guān)聯(lián)在一起。也就是，在績(jī)效計(jì)劃中的目標(biāo)值，在下達(dá)的時(shí)候，有一個(gè)基本假設(shè)：上級(jí)是可以實(shí)現(xiàn)的，而下級(jí)是需要非常努力才會(huì)實(shí)現(xiàn)的。那么，讓員工自己去做的時(shí)候，可能的實(shí)際值與目標(biāo)值之間就有了一個(gè)差額。解決這個(gè)差額問(wèn)題，就是管理者績(jī)效輔導(dǎo)的功力了。

個(gè)人不太提倡，也不喜歡那種給下級(jí)直接攤派一個(gè)目標(biāo)，然后，下屬就自生自滅去吧。這種管理者，在現(xiàn)實(shí)生活中，可以說(shuō)比比皆是。當(dāng)然，目標(biāo)之后跟上一個(gè)合適的金額（薪酬），員工自己就可以做到了。這是泰勒之前的“最好管理”，是“胡蘿卜”與“大棒”融為一體。關(guān)鍵是，要想收到效果，一定基于一個(gè)前提——員工知道自己應(yīng)該怎么做，員工能夠自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值。如果是這樣，那么，應(yīng)該是目標(biāo)值定低了。

績(jī)效輔導(dǎo)，相當(dāng)于把管理者的施展空間放大，加長(zhǎng)了他的手腳，其管理幾個(gè)下屬，那么人均效率雖然不如管理者自己去做的效率，但是，要比下面的員工每個(gè)人都自己去做的人均效率高很多，也就是管理的“1+1>2”。

Ø 績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估，就是一個(gè)打分過(guò)程，在績(jī)效管理中是最沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)的事情。第一，從管理的成效上來(lái)講，結(jié)果已經(jīng)發(fā)生，無(wú)論怎么打分，結(jié)果不可更改。第二，績(jī)效評(píng)估打分，是一個(gè)簡(jiǎn)單的遵照績(jī)效計(jì)劃中設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，因?yàn)檫@種計(jì)分，會(huì)成為人力資源管理其他決策的依據(jù)，員工們非常關(guān)注，這分不太好打啊。

如果是生產(chǎn)類(lèi)或銷(xiāo)售類(lèi)的員工，這個(gè)績(jī)效評(píng)估也好打分，畢竟都是量化的指標(biāo)。但是，畢竟還有相當(dāng)多人員的績(jī)效指標(biāo)，很難去量化打分，只能定性的打分。這個(gè)時(shí)候，政治問(wèn)題就非常突出了。員工會(huì)滿(mǎn)意這個(gè)分?jǐn)?shù)嗎？不滿(mǎn)意時(shí)，員工的行為會(huì)如何？會(huì)否造成較大的影響？

這個(gè)時(shí)候，就要求管理者有理、有據(jù)。優(yōu)秀的管理者，會(huì)做不少工作記錄（可以算作小黑本），這樣就不會(huì)因?yàn)?ldquo;近因效益”、“暈輪效應(yīng)”等原因，在打分上有所偏差。尤其是：現(xiàn)在法律法規(guī)要求，績(jī)效結(jié)果作為人力資源決策依據(jù)時(shí)，績(jī)效得分需要員工簽字。如果我是員工，如果是“簽字確認(rèn)”，我肯定不簽，但若是表示“知曉”，我可以簽。畢竟在當(dāng)前的環(huán)境下，我認(rèn)為：只有打100分才能夠?qū)ξ业墓ぷ髂繕?biāo)形成結(jié)論。

我們現(xiàn)在可以看到：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)都是非常耗費(fèi)時(shí)間的工作，而績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，也是非常耗費(fèi)時(shí)間的工作。如此耗時(shí)的工作，必然都是績(jī)效管理的工作成本，不獲取相應(yīng)的收益，絕對(duì)是得不償失。

沒(méi)有操作績(jī)效管理的企業(yè)，在開(kāi)始導(dǎo)入的時(shí)候，一定要慎重。一定牢記：任何管理都是有成本的，這種成本必須有收益來(lái)抵消，才會(huì)實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。

Ø 績(jī)效反饋

上一個(gè)績(jī)效周期，我們經(jīng)歷了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估，然后績(jī)效反饋，就是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估者。績(jī)效反饋是當(dāng)前績(jī)效循環(huán)的結(jié)束，也是下一個(gè)績(jī)效循環(huán)的始點(diǎn)。

在績(jī)效反饋的過(guò)程中，考核者（一般是被考核者的直接上級(jí)）首先要回顧這個(gè)績(jī)效周期：第一，員工有哪些突出優(yōu)點(diǎn)？第二，員工有哪些問(wèn)題所在？

德魯克先生在《卓有成效的管理者》中，有一個(gè)非常重要的結(jié)論：管理就是用人所長(zhǎng)。下屬需要自己進(jìn)一步發(fā)展，就需要了解“自己的長(zhǎng)處在哪里”，這也就是員工的優(yōu)點(diǎn)。在反饋優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，直接上級(jí)不能簡(jiǎn)單地泛泛而談，而應(yīng)該有該員工準(zhǔn)確的行為描述。優(yōu)點(diǎn)的繼承與發(fā)揚(yáng)，就是員工發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和方向。

而員工問(wèn)題的反饋，尤其顯示直接上級(jí)的功力。因?yàn)?，說(shuō)別人問(wèn)題，還要?jiǎng)e人接受，只有“原心”才可能實(shí)現(xiàn)。所謂“原心”，就是從員工的角度看，員工對(duì)其直接上級(jí)提出的問(wèn)題，是出于“善心”還是“惡意”。出于善心，員工大多可以接受，而出于惡意，則接受起來(lái)難度比較大。我們不能指望：?jiǎn)T工的層次和素養(yǎng)非常高，即使是出于“惡意”，也讓員工認(rèn)為是“祝福自己”。我們只能通過(guò)管理者的反饋，讓員工的接受程度更加高一些。

此外，有一個(gè)經(jīng)典問(wèn)題：有一件好事和一件壞事，你會(huì)先說(shuō)哪一件？或者是說(shuō)：有一件好事和一件壞事，你愿意先聽(tīng)哪一件？甚至于，這個(gè)問(wèn)題還有演化：一件大的好事，一件小的壞事呢？或者反之，一件小的好事，一件大的壞事呢？說(shuō)的順序，歸于技巧，肯定效果不同，有興趣的管理者可以認(rèn)真地思辨一下。但是，我們認(rèn)為，這類(lèi)事情的大道乃是“原心”，雖然，早在商鞅時(shí)期就提出了“不誅心”的原則，但是，兩千多年的封建社會(huì)，我們的主體原則還是“殺人誅心”。

指出了員工的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題，然后，就是幫助員工“發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)、解決問(wèn)題”了。這個(gè)動(dòng)作，非常必要，因?yàn)橹钥己苏呤潜豢己苏叩闹苯由霞?jí)，考核者就有責(zé)任幫助他的下屬來(lái)提升自己，這個(gè)內(nèi)容就是：下一步的行動(dòng)方案是什么？而這個(gè)行動(dòng)方案或計(jì)劃，就是下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效計(jì)劃。

作者：李兆富 愛(ài)維龍媒咨詢(xún)項(xiàng)目總監(jiān)。資深管理顧問(wèn)，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢(xún)、九略顧問(wèn)、新科集團(tuán)等。17年管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾幫助400多家企業(yè)進(jìn)行績(jī)效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項(xiàng)目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開(kāi)啟薪酬管理的4.0時(shí)代》，長(zhǎng)期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營(yíng)企業(yè)人力資源顧問(wèn)。