績效分為組織績效和員工績效，現(xiàn)在有一個問題需要我們進行明確：部門績效是組織績效還是員工績效？部門績效，我們可以理解為組織架構圖中的部門或中心。其中，中心不過是大部門而已。

從績效管理的發(fā)展歷程中，我們知道：績效工具分為組織績效工具和員工績效工具。界定清楚：部門績效是組織績效還是員工績效，便于我們對績效工具的使用選擇。比如，如果定義為組織績效，工具就可以選擇BSC，如果定義為員工績效，工具就可以選擇OKR。關鍵的是：如果定義為組織績效，那么在績效應用中，就要應用于部門全體員工，而如果定義為員工績效，那么在績效應用中，就僅僅應用于部門負責人。

所以，部門績效是組織績效還是員工績效，是一個非常好的問題。

在實際的應用過程中，主要有兩派觀點：第一派，部門績效是組織績效；第二派觀點，部門績效是員工績效。至于到底應該采用哪一派觀點，我們必須尊重：企業(yè)現(xiàn)實的管理基礎。比如，一個企業(yè)的供應部門，如果在管理上有內部轉移價格，也就是所采購的產(chǎn)品的售出價格。也就是，這個供應部門，有自己的主營業(yè)務，有自己的利潤來源，是作為一個公司來自行運作的，只是把財務和人力資源外包給財務部門和人力資源部門而已。

而假如這個供應部門沒有內部轉移價格，也就是沒有所采購商品的售出價格，要把供應部門當作一個公司來管理，那么就要構建內部轉移價格體系，進行內部定價——這就是績效管理的成本——不僅僅是定價體系，還包括核算體系。

再深一個層次，我們來看待這件事情，就是現(xiàn)在所謂的共享服務。作為部門存在的供應部門，是集權制的組織機制，而作為公司存在的供應公司，則是聯(lián)邦制的組織機制。但是，我們來反思：我們的文化基礎，是否能夠讓供應部門承擔起這種聯(lián)邦制組織機制。

體系可以很快速并且容易的建立起來，但是文化因子，卻很難立刻建立起來，如果轉移價格體系和內部核算體系建立起來了，但是，我們的組織運行機制，以及我們的文化因子，卻還是在集權制的基礎上運營，那無疑是聚沙成塔，成果可想而知。

部門績效是組織績效還是員工績效，說來還是一個非常難的問題，不像是隨便說說或者構建幾套體系就可以解決的。

把部門績效當作組織績效，既有轉移價格體系和核算體系的問題，還有與文化因子的匹配問題，對大多數(shù)公司來講，成本很高，風險也很大。把部門績效當作員工績效，處理簡單，成本低，但是，卻很難確定準確的指標和標準，績效結果只能反映的工作成果，但是很難反映出組織業(yè)績。

還好，我們選擇的是供應部門，如果我們選擇是財務部門或人力資源部門呢？這之間的差距就更加明顯了。

那么，針對部門績效這個問題的解決，最主要的是：是否有聯(lián)邦制的文化因子。如果有，那么作為組織績效，其實施效果會更加好，如果沒有，實施的風險則是非常大，而且很難獲取預期的成效。

關于聯(lián)邦制，稍稍啰嗦一下：聯(lián)邦制組織這一概念是由查爾斯·漢迪在其代表作《工作與生活的未來》書中提出的。

聯(lián)邦制是出于平衡規(guī)模效應和靈活性的需要而產(chǎn)生的，一種類似于聯(lián)邦制國家運作機制的“松緊型組織”正在成為大型組織演進的趨勢。其基本特征：權力補貼、“大號的甜甜圈”、高度扁平化等。它不僅是一種結構，同時還是思維方式的變化，關系到如何看待組織成員和他們的能力，如何讓他們工作的問題。

聯(lián)邦意指不同的團體聯(lián)合起來，以某種共同的身份站在同一面旗幟下。聯(lián)邦追求的是做大，但做大的途徑卻是保持小型化，至少是保持獨立，把自治與合作結合在一起。這種方法目的就是同時吸收兩方面的優(yōu)點：規(guī)模可以保證它們在市場上和金融領域的影響力，同時還能帶來一定的規(guī)模經(jīng)濟效益；而小單位則賦予了它們靈活性和社區(qū)感，后者是人們越來越看重的。

作者：李兆富 愛維龍媒咨詢項目總監(jiān)。資深管理顧問，中國科學技術大學MBA。曾任職于用友集團、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團等。17年管理咨詢經(jīng)驗，曾幫助400多家企業(yè)進行績效薪酬管理的轉型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時代》，長期擔任多家集團公司、上市公司、民營企業(yè)人力資源顧問。