當下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在席卷整個商業(yè)社會，許多企業(yè)都認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性與緊迫性。但是，隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進的持續(xù)深入，企業(yè)的領導者們經(jīng)常遇到一個始料未及的障礙：文化沖突。

作為一個數(shù)字化組織，意味著擁有數(shù)字化產(chǎn)品，數(shù)字化服務，以及建立與用戶之間的數(shù)字化交互模式，并通過以數(shù)據(jù)技術為核心，為整個企業(yè)運營提供動力。因此，全體員工需要改變以往的工作方式，同時改變他們在組織內(nèi)外與他人互動的方式。這就造成了傳統(tǒng)的行為習慣與新工作方式不相容的問題日益凸顯出來。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項重大的企業(yè)戰(zhàn)略變革，與任何其它組織變革一樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要構建支持變革的“數(shù)字化”文化系統(tǒng)，以支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略。“數(shù)字化”文化是一套行為準則，能夠讓企業(yè)更快速的決策，能夠讓數(shù)字化組織比傳統(tǒng)組織更加敏捷靈活，能夠吸引更多企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的數(shù)字化人才，讓團隊更有協(xié)作性，創(chuàng)造性，自主性。

健康的“數(shù)字化”文化是一種高效能文化。高效能文化會讓所有團隊，包括前端團隊和后端團隊，都參與到公司績效提升工作之中，這樣的團隊十分明確組織的使命與責任，并愿意為此付出更多的努力；其次，高效能文化會讓每一個個人和每一個團隊，十分清晰的意識到他們的工作對推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的意義是什么；第三，企業(yè)的整個管理環(huán)境能夠有效的支持高效能團隊的工作行為，比如領導風格、文化主張、流程導向、激勵機制、榮譽體系等。

雖然每一家數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)都應有個性化的“數(shù)字化”文化特征，但“數(shù)字化”文化通常有五大關鍵共性特征，值得企業(yè)領導者借鑒：

“數(shù)字化”文化是一種“外向型”文化。這種文化促使和鼓勵員工更多關注組織外部，包括市場、用戶、新技術、新模式等。在這樣的氛圍里，團隊和個體樂于與用戶和合作伙伴進行互動，善于提出更具有創(chuàng)新性的方案，習慣把自己放在客戶的立場上，并不斷改善產(chǎn)品服務和用戶的體驗。

“數(shù)字化”文化是一種“授權型”文化。為了讓前端的團隊可以在面對外部變化的時候有更多的自主決策權，“數(shù)字化”文化更倡導將權力下沉，鼓勵員工主動擔責，當團隊沒有接收到關于如何執(zhí)行某一項工作的明確指示時，更多是領導層信任前端團隊的判斷和責任心。

“數(shù)字化”文化是一種“創(chuàng)新型”文化。形成良好的創(chuàng)新氛圍，不以穩(wěn)健謹慎和維持現(xiàn)狀作為習慣的工作方式，激發(fā)團隊尤其是業(yè)務型團隊，有勇氣去創(chuàng)新而不是謹慎從事，領導層鼓勵團隊做更多的冒險和嘗試，并能用合理的方式接受失敗，同時在失敗中不斷學習和總結(jié)。

“數(shù)字化”文化是一種“效率型”文化。用“效率”來應對不確定的市場和變化的環(huán)境，在組織中更多強調(diào)行動與執(zhí)行，不把更多精力放在“議而不決”的事情上。與此同時，在日新月異的數(shù)字化世界中，戰(zhàn)略性規(guī)劃和決策必須從長周期行為變?yōu)槎讨芷谛袨椋糜兴俣群陀行实男袆觼沓掷m(xù)迭代自身的定位和商業(yè)模式。

“數(shù)字化”文化是一種“協(xié)作型”文化。與傳統(tǒng)組織相比，數(shù)字化團隊的工作更講求快節(jié)奏下的信息透明度和團隊間的交互性。這樣的組織，更看重團隊間的協(xié)作而不是突出個體。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功來自于跨部門、跨單位和跨職能的集體工作和信息共享。

當然，上述的五項特征，因行業(yè)而異，因公司而異。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和制造企業(yè)在創(chuàng)新要求和風險承受上會有很大不同。即使在組織內(nèi)部，不同職能、不同團隊的風險承擔水平也會有所不同，例如，戰(zhàn)略部門應該比財務部門風險偏好更高。鼓勵創(chuàng)新和追求速度的行為是在不違反公司政策的情況下進行的。

與任何轉(zhuǎn)型一樣，在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，領導者往往更關注于組織結(jié)構、流程、數(shù)字技術的變革，而忽視了人的因素，在這種情況下，往往變革的成效大打折扣。文化變革是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關鍵決定因素和首要突破口；同時，“數(shù)字化”文化是對傳統(tǒng)和現(xiàn)有文化的極大沖擊，是對傳統(tǒng)權力結(jié)構，決策程序，團隊關系的巨大挑戰(zhàn)。雖然如此，在組織中積極構建“數(shù)字化”文化，是企業(yè)可以獲得數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，持續(xù)提高企業(yè)經(jīng)營績效的唯一可行之路。

作者：張魯夫 愛維龍媒咨詢項目總監(jiān)。中國人民大學工商管理碩士，16年管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗，曾任職國內(nèi)多家知名咨詢機構項目總監(jiān)、合伙人、外部技術顧問，金蝶集團風控事業(yè)部高級總監(jiān)，斯萊爾國際總經(jīng)理，愛維龍媒咨詢合伙人；專注于文化管理、戰(zhàn)略管理、組織管控的咨詢與技術研究，具有豐富實踐經(jīng)驗；所撰寫管理文章被《現(xiàn)代國企研究》、《國企》、《企業(yè)家》等眾多經(jīng)管類媒體刊登轉(zhuǎn)載 。所服務過的企業(yè)包括：中糧集團、中國南車、昊華能源、北京杰利陽能源、一汽轎車、上海大眾、蘇高新有軌電車、福建暢豐、國機集團、中國航天科技集團、京能集團、中國五環(huán)工程、內(nèi)蒙古地礦局、三維能源、盤山電廠、華電構皮灘、神頭發(fā)電、中信集團、中國農(nóng)業(yè)銀行、天津濱海銀行、天津住房公積金中心、魯商集團、安佑集團、中國移動信息港、中國藥材集團、重慶世紀金馬、天津力生制藥等。