問題6：企業(yè)文化建設需要對標嗎？

“對標”是一種不錯的管理提升方法。許多企業(yè)也在企業(yè)文化建設過程中采取對標的方式，參考本行業(yè)或者跨行業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化實踐，尤其是近幾年許多企業(yè)跟我們提出對標華為、阿里企業(yè)文化的需求和想法。

“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，企業(yè)文化作為一種反映企業(yè)自身獨特價值倡導的特殊系統(tǒng)，具有極強的個性化特征，企業(yè)倡導的企業(yè)文化價值標準，與企業(yè)家的三觀，企業(yè)的特征，行業(yè)的特征，發(fā)展階段，管理氛圍，發(fā)展歷程，甚至是所處地位位置，都有極強的關聯(lián)性。因此，企業(yè)文化建設不建議依賴過多的對標方法去形成自身的企業(yè)文化系統(tǒng)。請記?。簞e人的東西你學不來，你的東西別人也學不走，成功的企業(yè)不一定企業(yè)文化做的就好，尚未成功的企業(yè)，也不一定企業(yè)文化做的就不好！

問題7：企業(yè)文化和企業(yè)品牌是什么關系？

從管理職能上，企業(yè)的文化管理和品牌管理還是分屬不同職能，兩者是有區(qū)別的。但兩者的核心理念和價值主張，基本上是統(tǒng)一的，沒有本質上的區(qū)別，也可以說企業(yè)文化和企業(yè)品牌是同一事物的兩種性質，就像一個硬幣的兩面。當核心理念和價值主張對內作用于內部員工時，就是企業(yè)文化在發(fā)揮作用，當核心理念和價值主張對外作用于市場與客戶時，就是企業(yè)品牌在發(fā)揮作用。因此，企業(yè)在構建自身的文化理念體系時，既要考慮對內文化價值傳播的影響，也要考慮對外品牌價值傳播的影響。

問題8：企業(yè)文化和企業(yè)制度是什么關系？

企業(yè)文化具有較強的應用性和管理屬性，和企業(yè)制度有十分緊密的關聯(lián)性。首先企業(yè)文化是企業(yè)制度的“立法原則”，制度設計的依據(jù)就是企業(yè)的核心價值理念，在文化中倡導什么，反對什么，激勵什么，懲罰什么，那么就要依據(jù)這些加以制度化落實；其次，企業(yè)文化是制度的有益補充，制度偏剛性，文化偏柔性，剛柔相濟方得始終；企業(yè)文化是制度建設的推進劑，員工對企業(yè)各項制度的理解認同與執(zhí)行，需要通過文化這種特殊的存在加以疏通與潤滑。

問題9：文化理念的形成是民主決策過程嗎？

許多企業(yè)會采取民主決策的方式形成自己的文化理念，理念全員征集，全員投票選擇，民主確定。其目的是為了征求更廣泛的意見，形成的企業(yè)文化更好的被廣大員工所接受。只能說這樣的初衷是好的，但這樣的方式是不正確的。前文提過，企業(yè)文化，尤其是企業(yè)核心理念，是企業(yè)家以及企業(yè)決策層對文化訴求的表達，是指引企業(yè)方向的，具有引領性。所謂不在其位不謀其政，讓員工來確定文化理念很大程度上具有片面性。最正確的做法是高層確定文化方向和核心價值，中層傳遞，全員落實，才是科學的文化形成方法和程序。

作者：張魯夫 愛維龍媒咨詢項目總監(jiān)。中國人民大學工商管理碩士，16年管理咨詢從業(yè)經驗，曾任職國內多家知名咨詢機構項目總監(jiān)、合伙人、外部技術顧問，金蝶集團風控事業(yè)部高級總監(jiān)，斯萊爾國際總經理，愛維龍媒咨詢合伙人；專注于文化管理、戰(zhàn)略管理、組織管控的咨詢與技術研究，具有豐富實踐經驗；所撰寫管理文章被《現(xiàn)代國企研究》、《國企》、《企業(yè)家》等眾多經管類媒體刊登轉載 。所服務過的企業(yè)包括：中糧集團、中國南車、昊華能源、北京杰利陽能源、一汽轎車、上海大眾、蘇高新有軌電車、福建暢豐、國機集團、中國航天科技集團、京能集團、中國五環(huán)工程、內蒙古地礦局、三維能源、盤山電廠、華電構皮灘、神頭發(fā)電、中信集團、中國農業(yè)銀行、天津濱海銀行、天津住房公積金中心、魯商集團、安佑集團、中國移動信息港、中國藥材集團、重慶世紀金馬、天津力生制藥等。