《左轉(zhuǎn)》中的君子三立——太上有立德， 其次有立功，其次有立言，雖久不廢，此之謂不朽——是千百年來我們讀書人的追求，相信我們大部分人都認(rèn)同。但是，可能對于這句話，很的人都理解錯了。錯之何來？且聽我慢慢道來。

“德、功、言”的邏輯在于三者的重要程度逐步減弱，我們希望一個有德行多人，有豐功偉績，然后言傳教化普通大眾。這是一種政治正確的表述方式，但是絕對不是三者的時間邏輯順序，不是我們的成長的路徑。一個成功人士（有功在先），說話才有人聽（有言在后），形成社會標(biāo)桿，引導(dǎo)道德風(fēng)尚（用德修正），這才是事實正確。

一個不成功的人。如果是學(xué)生，代表學(xué)習(xí)成績不太好，在班級里沒有任何會在乎他的言論，更不論他的道德風(fēng)尚了；如果是社會人，代表混的不咋地，例如一個乞丐，沒有人會聽取他的話語，更加沒有人關(guān)注他的道德了；如果是老板，代表他的企業(yè)很難經(jīng)營下去，即使發(fā)工資，員工也會指責(zé)他的諸多問題，不發(fā)工資，大家作鳥獸散。沒有功勞，不要談苦勞，更加不用談“言、德”。

而成功人士，諸如喬布斯、巴菲特、張瑞敏、任正非、馬云等等，哪怕是在頭條號上發(fā)表一篇文章，題目中標(biāo)上“馬云說”，瀏覽量也會大幅增加。我們古人就非常明白這個道理，所以，除了《經(jīng)書》之外，就出現(xiàn)了很多的《緯書》。

一個企業(yè)的功，一個員工的功，如何來表述出來呢？我們就要借助經(jīng)營績效和員工績效，而且企業(yè)一定要創(chuàng)造這種敘功的管理機制和體系。我們?nèi)肆Y源管理者，不要奢望像韓信那樣“攻必克、戰(zhàn)必勝”的功，我們最多能夠做到張良、蕭何那樣“默默無聞”的功。

構(gòu)建一個企業(yè)組織的績效管理體系，除了我們前面提及多次的組織績效和員工績效以外，我們還必須思考四大體系：組織體系、指標(biāo)體系、權(quán)重體系和考核周期。只有把這個四個績效管理的體系搭建的科學(xué)合理，績效管理才會規(guī)避諸多弊端，也才能實現(xiàn)管理的閉環(huán)。至于，論工作賞，大可不必放在績效管理中來談，“賞”屬于報酬，是企業(yè)組織支付給員工的報酬，我們還是遵循分類的原則，將其放在薪酬管理中進行詳解。

績效管理的組織體系，包括績效委、評估者、被評估者和組織者。績效委，我們前文提及過，是董事會下設(shè)的專門委，是人力資源部門通天的組織，也是績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)。評估者，就是給員工績效打分的人；被評估者，就是被打分的人。員工績效組織者的通常是人力資源部門，經(jīng)營績效的組織者通常是運營管理部門。

指標(biāo)體系，包括指標(biāo)來源、指標(biāo)大類、指標(biāo)名稱和定義以及計分標(biāo)準(zhǔn)。績效管理的指標(biāo)，一般來源于公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和預(yù)算及其細(xì)分、崗位說明書等。指標(biāo)大類，一般在組織績效中應(yīng)用，通常的分類方式參照平衡記分卡或績效棱鏡即可。指標(biāo)定義，是一個非常重要的概念，與工作分析的職責(zé)任務(wù)一致，需要講求“用詞的準(zhǔn)確性”，這樣就統(tǒng)一了口徑。計分標(biāo)準(zhǔn)，就是如何打分的方式，大家容易理解。

權(quán)重體系，相對比較簡單，主要是指標(biāo)大類或指標(biāo)的權(quán)重，通常用德爾菲法即可，也就是我們俗稱的“拍腦袋”，當(dāng)然不是瞎拍。此外，還有一種比較科學(xué)的方法，即層次矩陣或?qū)哟畏治龇?，屬于?shù)學(xué)的支持工具，我們也將會對其詳解。

最簡單的就是周期體系了。周期體系必須與崗位分類分級結(jié)合起來，通常情況下，高層考核一般是年度和任期，專業(yè)管理人員通常是季度和年度[1]，而銷售和生產(chǎn)人員則是月度和年度。需要注意的是：我們在工作分析形成崗位說明書的時候，表述過工人不按照崗位說明書工作，在這里，我們也要強調(diào)“操作類人員也不進行績效評估”。

作者：李兆富 愛維龍媒咨詢項目總監(jiān)。資深管理顧問，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團等。17年管理咨詢經(jīng)驗，曾幫助400多家企業(yè)進行績效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時代》，長期擔(dān)任多家集團公司、上市公司、民營企業(yè)人力資源顧問。