本篇導讀：

“專業(yè)對口”、“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”早已是共識和常識，但有一個特別容易被忽略的關鍵是：外行同樣可以管理好內行！盡管HR與財務、生產、研發(fā)、法務、生產制造等職能一樣，強調專業(yè)化分工和專業(yè)主義，但如果老板或一把手不重視、不授權、不定調，甚至是違背基本常識去瞎指揮，各職能條線的管理水平絕對不可能會好！實際情況是，老板或一把手不可能全知全能，但這并不意味著外行不能管理好內行。關鍵是在其位謀其政——對于自己擅長的領域，老板或一把手可以一竿子插到底，而不擅長甚至是完全不懂的領域，則可交由專業(yè)人士去負責。老板或一把手只需要把握好尺度就好，比如提高重視、合理授權，或者確定調子（設定好基本原則或框架）。

所以，明確自己的角色定位非常重要，這是開展各職能條線工作的基礎和前提；如果這個基礎和前提不成立，后續(xù)工作將會面臨很大的風險。因此，本篇就回歸起點，先從老板與一把手在HR管理工作中的角色定位的澄清開始。

一、為什么說企業(yè)的HR管理水平往往是非專業(yè)的老板或一把手決定，而非HR管理者來決定？

司馬光所著的《資治通鑒》曾云：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”單論運籌帷幄、治國安邦、行軍打仗，劉邦均不如張良、蕭何與韓信，但之所以能擊敗強秦和西楚霸王項羽，最重要的一點就是知人善任并且敢于放權，故而成就了千秋帝業(yè)，創(chuàng)建了西漢王朝。換言之，加入沒有劉邦的知人善任，張良、蕭何、韓信這三個名字恐怕早就成為秦末的三個路人甲乙丙，更不會有后續(xù)的歷史發(fā)生。但是，歷史無法假設卻可以借鑒。

不能簡單地把原因歸結于頂層設計，但事實上包括HR管理在內的企業(yè)所有職能條線與業(yè)務活動，都會或多或少的帶有老板或一把手的印記與風格。我們很難想象，在老板或一把手用人不當或不重視的前提下，企業(yè)的HR管理水平還會很好。理論上的確可以將次責任轉嫁到HR管理者身上，但在現(xiàn)實中卻幾乎不可能存在。因為包括HR管理在內的各職能條線、各業(yè)務活動，都離不開統(tǒng)籌考慮通盤設計和人力財力物力的支持，老板或一把手可以不懂HR，但至少應該給予足夠的重視和起碼的投入。

再有，優(yōu)秀的HR管理者如果在某個企業(yè)不被老板或一把手重視，也得不到足夠的授權、信任和投入，換了是你，還會選擇留下來嗎？

老板或一把手不懂HR從來都不是問題，真正的問題是他們是否意識到HR管理與人才管理對于企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的價值和意義，真正的問題是HR管理者是否能夠影響、說服老板或一把手予以足夠的重視、信任和起碼的投入；兩者都很重要，兩者都不可或缺！

二、老板與一把手&HR部門在HR管理工作中的異同：

老板或一把手對待HR管理工作，與HR管理者對待HR管理工作，通常會在三個方面存在差異。這種差異并非不可消除，但不僅取決于老板和一把手的水平，更要看HR管理者的道行有多深。

一是對待HR管理的出發(fā)點與視角的不同；

包括HR管理者在內的所有職能條線的管理者，看待問題的出發(fā)點都會與老板或一把手存在天然的不同，導致這種差異的根源是位置的不同，也就是俗話說的“屁股決定腦袋”。

HR管理者分析、看待和對待HR工作，99%都是從HR專業(yè)和HR部門的角度，是一種典型的“垂直條線”思維方式，而老板或一把手則更多是從公司整體的立場，以及投資回報的視角去看待。以薪酬福利管理為例，HR管理者傾向于考慮外部競爭性的問題，而老板或一把手則會更多考慮內部一致性、均衡性與短期利益和后果的問題。同樣，對于調薪，HR管理者更關注能否招來人、能否留住人、能否激勵好人，而老板或一把手通常都會算賬——用這個代價或和投入能否換回預期的收益，能否用盡可能低的代價和投入換來盡可能高的收益。

以上兩種差異并非不可調和，企業(yè)界當前也有一些常用的解決思路，例如HRBP、政委、阿米巴模式、虛擬利潤中心制等，這幾種解決方案都是為了打破部門主義、淡化專業(yè)條線與強化對業(yè)務部門的支持和整體性而設置，但要徹底解決矛盾、調和沖突，既離不開破除老板與一把手的認知障礙，更離不開HR管理者的創(chuàng)新思維——HR管理者不要總拿法律法規(guī)、道德倫理來說事，更要從投資收益與利弊、長期利益與短期利益的角度出發(fā)，并提供解決方案，多談不這么做會怎樣、這么做會有哪些收益、投入產出比有多少，而不是只談問題不談解題。

二是在HR管理工作中的職責不同；

老板或一把手，與HR管理者在HR管理工作中的主要職責之差異，可用下表來進行直觀地對比：

表一：HR重要事項之老板/一把手與HR管理者的職責劃分

上表只是對HR管理工作中的部分重要事項進行了舉例說明，不代表HR管理工作就只有這些?？偠灾?，老板或一把手不必懂HR管理，但至少應該予以足夠的重視、信任和起碼的投入，并且，應該在公司總體目標的設定上做的更合理一些，因為這是包括HR管理在內的所有經(jīng)營管理活動的起點。

三是對HR管理工作的價值評價系不同：

無論再怎么強調HR管理與人才的重要性，都必須承認HR管理工作通常都不能創(chuàng)造直接價值，而老板或一把手會更關注業(yè)績、利潤等直接價值。所以，衡量HR管理工作的成效和價值的高低，最有力量、最經(jīng)得起質疑的就是HR管理者幫助企業(yè)解決了多少問題、創(chuàng)造了多少價值（間接價值）！而不是招來了多少人、留住了多少人，也不是打贏了多少場訴訟！

不是所有的招聘需求都是必要的，重點是能否在不招聘、少招聘的前提下解決問題；不是所有的工作都是在老板或一把手提出了之后才去開展，重點是有許多潛藏的問題必須主動地及早的發(fā)現(xiàn)并解決；不是所有的老板或一把手都懂法，重點是說清楚合法合規(guī)的必要性以及不合法不合規(guī)的后果；不是所有的老板或一把手都能目光如炬看的長遠，重點是HR管理者既要立足長遠更要考慮當下。

用專業(yè)知識來說事誰都會，但能用老板或一把手聽得懂、感興趣的措辭來說清問題闡述觀點，就不是所有HR管理者能夠勝任的。對于非HR專業(yè)的老板和一把手而言，HR管理者能夠既見森林又見樹木，能夠在不同價值評價系之間自如轉化，顯然是一項非常重要的技能。何況，這些不同的價值評價系本身并不是沖突的，不過是各自之間缺乏一個兌換和轉換機制而已。

三、HR管理者如何影響和說服老板或一把手？

管理不是只有向下管理這一個維度，更有向上和向兩邊管理這兩個維度。HR管理者不能指望自己能遇上一個既懂業(yè)務又懂HR管理還有領導力洞察力的老板或一把手，只能反求諸己，去修煉和提升自己的全方位360°無死角的管理能力；其中，最重要的能力是向上管理、也就是管理好老板或一把手的能力。

歸納起來，HR要影響和說服老板或一把手，提高向上管理的水平，可以從如下四個方面發(fā)力：

一是擺事實、找真相、給數(shù)據(jù)，知其然更知其所以然；

事實是最有力的武器，數(shù)據(jù)更是能夠應對一切質疑。有時候許多問題的真相并非表面上看到的那么簡單，而HR管理者有責任通過現(xiàn)象去深入挖掘和探尋背后的真相與成因，而不要被表象所迷惑。例如員工流失問題、招聘難的問題，表面上看是招聘體系和薪酬福利體系出現(xiàn)問題，但問題的根源沒有那么簡單。

HR管理者可以就事論事，但又不能只是就事論事——有些時候，你以為你以為的，就真的不是你以為的。

二是定期組織員工懇談會，第一時間掌握一線反饋的問題和困難；

99%的問題在發(fā)生之前都會出現(xiàn)若干征兆，99%的閃辭其實都不是閃辭，99%的業(yè)績不佳都不僅是銷售團隊和銷售激勵制度出現(xiàn)問題，但是從出現(xiàn)征兆到產生結果的過程往往都不會太長。所以，作為HR管理者應當樹立起防微杜漸的思維，并且需要扮演雇員與雇主的橋梁和紐帶的角色。

有許多部門和員工出現(xiàn)問題和困難，未必會直接告訴直接上級或老板或一把手，所以在許多企業(yè)里，老板或一把手往往是最后一個知道真相的人，這種情況對企業(yè)而言很危險。而HR管理者就應當及時補位，充當橋梁和紐帶、信息與數(shù)據(jù)的采集者加工者的角色。

及時掌握第一手的員工情況，不僅是HR管理工作的重要保障，更是HR管理者的必備技能。

三是盡量讓老板或一把手做選擇題而非填空題；

選擇題代表HR管理者的獨立判斷，盡管這種判斷并不一定是正確的，但至少能夠讓老板或一把手看到你是在認真思考，能夠給老板或一把手更多的選擇；填空題意味著HR管理者找不到或者根本就沒有去思考如何解題，只會把問題甩給對方是一種不作為不勝任的表現(xiàn)，是管理者的大忌。

四是在提出問題的同時，附上解決方案與行動計劃；

找到問題并不難，提出問題也不難，困難的是提供解決方案或建議。只會提出問題的HR管理者不是合格的管理者，沒有哪個老板或一把手會喜歡只會提出問題而不會提供可行的解決方案的HR管理者。

發(fā)現(xiàn)問題之后，HR管理者還應盡可能的提出至少兩個解決方案，供老板或一把手選擇；或者，對于發(fā)現(xiàn)的問題，HR管理者可以提供兩三個判斷，讓老板或一把手來做判斷。這不僅是職場策略，也是盡職盡責的表現(xiàn)。

五是定期組織“走出去、請進來”的活動，讓老板或一把手有更多機會與外部優(yōu)秀企業(yè)接觸；

俗話說“他山之石可以攻玉”，有時候我們必須承認外來的和尚好念經(jīng)。當然，HR管理者定期組織“走出去、請進來”的活動，并不是為了假借他人之口去說自己想說但不方便說或者說出來沒有份量的話，而是通過“走出去、請進來”的活動，讓老板或一把手看到行業(yè)內外優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓，進而讓老板或一把手有所觸動并最終帶來行動，這才是組織此類活動的真正目的所在。

與行業(yè)內外優(yōu)秀企業(yè)近距離接觸，還能擴展視野，對樹立跨界思維和創(chuàng)新思維大有裨益，盡管可能在短期內無法看到成效，但對于老板或一把手而言，這種潤物無聲的方式反而效果比HR管理者與其進行直接溝通、說服更容易產生效果。

作者：楊鋼 愛維龍媒高級咨詢總監(jiān)。資深人力資源與組織管理顧問、培訓講師，有十七年管理咨詢經(jīng)驗，歷任多家大型咨詢公司高級顧問、項目經(jīng)理、合伙人等職位，聚焦組織設計、管控、人力資源與轉型升級領域。楊鋼老師曾為國內多家大型企業(yè)與上市公司提供過人力資源、企業(yè)文化與組織咨詢服務，曾任清華大學總裁班、華中科技大學EMBA班、中央財經(jīng)大學總監(jiān)班的特約講師；楊鋼老師還是UMU簽約講師/專欄作家，酷學院特約顧問，三茅網(wǎng)專欄作家，有多篇涉及一般管理與人力資源管理的文章發(fā)表，并著有《資深人力資源管理顧問全模塊解析》。