績(jī)效組織，不是組織績(jī)效，也不僅僅是公司人力資源部門(mén)和現(xiàn)有公司內(nèi)部的指揮匯報(bào)關(guān)系，因?yàn)樯霞?jí)公司的企業(yè)管理部也好，本公司的人力資源部也罷，都沒(méi)有如此之高的地位，也承擔(dān)不了如此之高的責(zé)任。“名不正則言不順，言不順則事不成”，構(gòu)建績(jī)效組織，就是“正名”過(guò)程。

考核者與被考核者的制度安排，由此出現(xiàn)了360考核、270考核等等形式，但是，這些考核形式，一般情況下都是選的“好人”，而不是“績(jī)效好”的人。故此，形式的選擇決定了結(jié)果的科學(xué)性與合理性。

1. 績(jī)效組織

在組織績(jī)效中，我們可以通過(guò)人事安排，使得集團(tuán)公司的高層管理人員以及企業(yè)管理部人員作為下屬公司董事會(huì)人員，提升了考核者的地位，就合理的解決了組織績(jī)效的組織問(wèn)題。本質(zhì)上，組織績(jī)效是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核。

而在員工績(jī)效中，人力資源部卻沒(méi)有地位上的人事安排。故此，在績(jī)效管理上，必須安排人力資源管理者的“通天”路徑。也就是，董事會(huì)下設(shè)的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。

在公司治理中，也就是我們?cè)谇懊娼榻B的法律組織，上市公司的體系搭建最為規(guī)范。如果我們搜索“董事會(huì)一般設(shè)置多少個(gè)專(zhuān)門(mén)委”，結(jié)論一般是這樣：戰(zhàn)略決策委、提名委、績(jī)效委、薪酬委和審計(jì)委。他們之間的邏輯關(guān)系，我們就沒(méi)有必要去贅述了。但是，我們強(qiáng)調(diào)的是：提名委、績(jī)效委和薪酬委，都是人力資源的“通天”路徑。

在相關(guān)法律法規(guī)中，專(zhuān)門(mén)委一般組織成員數(shù)量為單數(shù)，并且獨(dú)立董事（不在企業(yè)任職的董事）要占據(jù)半數(shù)以上。對(duì)于非上市公司來(lái)講，完全可以把績(jī)效委和薪酬委合并為績(jī)效薪酬委，簡(jiǎn)稱(chēng)為“績(jī)薪委”。而專(zhuān)門(mén)委之下，設(shè)置執(zhí)行小組或者日常辦公室，那就是以人力資源部門(mén)為主啦。

有了“通天”路徑之后，人力資源部門(mén)就再也不是其他部門(mén)的平行部門(mén)，或者說(shuō)在績(jī)效薪酬問(wèn)題上，人力資源管理部門(mén)承接的是董事會(huì)和專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，執(zhí)行績(jī)效和薪酬管理的“勢(shì)”就建立了起來(lái)。

2. 考核者與被考核者

再說(shuō)考核者與被考核者，在實(shí)踐的角度，無(wú)非是兩類(lèi)處理方式：第一類(lèi)，考核者是被考核者的直接上級(jí)，當(dāng)然也可能有的企業(yè)中增加間接上級(jí)。第二類(lèi)，考核者中，增加業(yè)務(wù)流程上下游人員或兄弟部門(mén)的考核。

要選擇哪一類(lèi)？我們首先要思考一個(gè)問(wèn)題：集體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣勢(shì)。我們可以簡(jiǎn)單的將績(jī)效理解為：集體決策就是很多人評(píng)價(jià)一個(gè)人做的如何，個(gè)體決策就是一兩個(gè)人評(píng)價(jià)一個(gè)人做的如何。

集體決策的優(yōu)點(diǎn)就是大家對(duì)結(jié)果的認(rèn)同度高，因?yàn)榇蠹叶紖⑴c了評(píng)價(jià)過(guò)程。其缺點(diǎn)也非常明確：第一，因?yàn)榉止さ脑?，大家不一定了解別人的工作；第二，我們前面提到過(guò)，在公平理論中，應(yīng)用的最大缺陷是“高估自己的投入和產(chǎn)出，低估別人的投入和產(chǎn)出”在這里暴露無(wú)疑；第三，績(jī)效是指揮棒，也是風(fēng)向標(biāo)，這種導(dǎo)向作用，在實(shí)際應(yīng)用中破壞了“統(tǒng)一指揮”的原則；第四，程序復(fù)雜，周期較長(zhǎng)，成本較高。

而個(gè)體決策的優(yōu)點(diǎn)則是：第一，效率高，成本低；第二，專(zhuān)業(yè)人員評(píng)價(jià)，更加了解工作及工作產(chǎn)出；第三，維護(hù)了“統(tǒng)一指揮”的原則；第四，規(guī)避了公平理論應(yīng)用的誤區(qū)和缺陷。但是，缺點(diǎn)也非常明顯，就是“員工的認(rèn)同度比較低”，甚至?xí)莼癁?ldquo;私人恩怨”。

在管理實(shí)踐中，集體決策的員工績(jī)效（360考核和270考核），一般用于晉升考核。通常情況下，是由提名委提出幾個(gè)績(jī)效已經(jīng)合格的候選人，應(yīng)用集體決策選定績(jī)效合格人選中的“好人”。至此，考核者和被考核者的問(wèn)題就迎刃而解了。

作者：李兆富 愛(ài)維龍媒高級(jí)咨詢(xún)總監(jiān)。資深管理顧問(wèn)，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA。曾任職于用友集團(tuán)、華夏基石、和君咨詢(xún)、九略顧問(wèn)、新科集團(tuán)等。17年管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾幫助400多家企業(yè)進(jìn)行績(jī)效薪酬管理的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項(xiàng)目效益和效用。著有《薪規(guī)則--開(kāi)啟薪酬管理的4.0時(shí)代》，長(zhǎng)期擔(dān)任多家集團(tuán)公司、上市公司、民營(yíng)企業(yè)人力資源顧問(wèn)。