前言：

人力資源管理與組織管理既是管理科學也是經驗之談，在我此前發(fā)表的160多篇單篇與系列文章中都已經或多或少、或深或淺的談到了最主要的幾個領域。今天新開的這個單篇打算用新筆法來寫——直接給出涉及公司戰(zhàn)略、人力資源管理與組織管理領域的三十五個結論，再用盡可能少的文字去解釋給出的結論，一是因為新的長文選題仍未確定，二是因為讀者朋友們都喜歡短文，所以我打算嘗試一下。

有興趣做深入研究或習慣看我長文的朋友們，請參閱本人5月上市的新書《左手老板，右手人力——讓中小企業(yè)人力資源管理策略落地》（或2016年出版的《資深人力資源管理顧問全模塊解析》一書），或者閱讀更系統(tǒng)更專業(yè)的教科書。BTW，學習成長沒有捷徑，專業(yè)功底和扎實的基礎是建立在大量、深度閱讀教科書和課外書的基礎之上，外加長期實踐所得出。所以，我還是建議讀者朋友們系統(tǒng)地學習，盡量少走捷徑少喝雞湯少吃雞血。

第一篇：基本戰(zhàn)略篇

1、中長期戰(zhàn)略在VUCA時代和小時代依舊重要，但更重要的是確定企業(yè)的氣質；

以不變應萬變是愚蠢的，但找到萬變中的不變是明智的。在VUCA時代和小時代里做中長期戰(zhàn)略規(guī)劃最大的意義是錨定價值與立場，是抵御外界的誘惑讓企業(yè)不隨波逐流；但相比中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，更重要的是確定企業(yè)的氣質——外在可以經常變化以適應不同環(huán)境和場景，但氣質不應經常變化，否則就會不倫不類找不著北。

2、“高筑墻、廣積糧、不稱王”的基本戰(zhàn)略適用于幾乎所有的中小企業(yè)；

中小企業(yè)應最大限度地避免與頭部企業(yè)發(fā)生正面競爭，而是應采取非對稱戰(zhàn)略的方式，在競爭中存活并發(fā)展壯大。“高筑墻、廣積糧、不稱王”的意思是構建護城河、降低杠桿率并保持較為充裕的現(xiàn)金流，同時在細分市場或利基市場精耕細作，不要貿然進入看似廣闊、實為紅海的市場。

小池塘里容不下大魚，只能容下小魚小蝦，但換個角度看，小魚小蝦在小池塘里的存活率也更高，如果到了大池塘或江河湖里，大概率會成為大魚的食物；在沒有變強變大之前，在小池塘里安身立命其實也是一種智慧。

3、借鑒“學先進、傍大款、補短板”的生存哲學；

萬通的馮侖說做企業(yè)要“學先進、傍大款、走正道”，我稍作改動把“走正道”改為“補短板”，大意是：學習借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗和心法，讓自己少走不必要的彎路錯路；努力提高自身經營管理水平（包括產品與服務及內部管理等），成為實力雄厚企業(yè)的供應鏈上的一環(huán)，實現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流；竭力彌補自身短板，尤其對核心競爭力有決定性作用的核心短板，讓這個決定木桶容量的最重要的短板不那么短。

4、用試錯的方式來選定公司戰(zhàn)略又蠢又貴，企業(yè)應練好基本功；

拿到融資的企業(yè)可以用試錯的方式去選定公司戰(zhàn)略，但資本的非理性屬性決定了企業(yè)一旦拿到融資就會被資本裹挾、就會身不由己，而且絕大多數(shù)試錯成本原本可不必發(fā)生。大多數(shù)企業(yè)還是需要在基本功上下功夫，比如做好行業(yè)研究、政策研究，讓戰(zhàn)略決策更科學、不犯致命的錯。

不差錢的企業(yè)可以任性，但絕大多數(shù)企業(yè)都差錢，所以，對這些企業(yè)而言，顯然不能用試錯的方式來確定公司戰(zhàn)略——保守一點、穩(wěn)健一點，審慎的科學的決策，避免進入不熟悉或者不擅長的領域。歸納起來就是對于戰(zhàn)略決策此類大事，寧可慢一點也絕不圖快。

5、不能用戰(zhàn)術上的勤奮去彌補戰(zhàn)略上的懶惰；

方向錯了，速度越快死的越快。方向就是戰(zhàn)略，速度就是戰(zhàn)術。再把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的內涵做擴展的話，發(fā)展方向、業(yè)務定位、研發(fā)、創(chuàng)新、技術屬于戰(zhàn)略的內涵，而營銷、人效、生產率、成本等都屬于戰(zhàn)術的內涵。

成本領先戰(zhàn)略不是萬能的，在某些價格敏感度高或消費彈性小的行業(yè)（如基礎原料、生活必需品等），成本優(yōu)勢的確可以在相當程度上成為企業(yè)的競爭力，但這種優(yōu)勢并不長久。同樣，營銷做得好的企業(yè)的確可以快速成長，但也并不能讓企業(yè)做強，更無法從根本上去提升企業(yè)的產品價值和競爭力。

第二篇：招聘、面試與配置篇

1、二十一世紀最重要的不是人才，而是有遠見卓識的企業(yè)家；

韓語的《馬說》里有一段經典：“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祇辱于奴隸人之手，駢死于槽櫪之間，不以千里稱也。馬之千里者，一食或盡粟一石。食馬者不知其能千里而食也。是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執(zhí)策而臨之，曰：天下無馬！嗚呼！其真無馬邪？其真不知馬也。”

大白話的說法就是：如果最重要的是人才，那么怎么解釋當前有如此多的中國企業(yè)缺乏競爭力、壽命不長和被卡脖子的現(xiàn)象呢？又如何解釋為什么沒有更多的華為、聯(lián)想、福耀玻璃出現(xiàn)呢？

人才遠遠沒有那么重要，真正重要又稀缺的是諸如任正非、柳傳志、曹德旺那樣有著遠見卓識和大智慧的企業(yè)家！

2、企業(yè)面臨的許多重大經營管理問題無法通過招聘人才來解決；

把重大經營管理問題寄托于招聘到人才來解決的想法很危險也很天真，如同一個國家將國防安全寄望于購買武器那樣——武器輸出國可以把武器賣給A國，也可以賣給A國的敵國B國；同理，人才可以到你的企業(yè)來，也可以被競爭對手用更好的條件挖過去，并且你無法通過競業(yè)禁止協(xié)議或合同來阻止。

再往下演繹：如果招聘能解決企業(yè)的重大經營管理問題，那就意味著不差錢的企業(yè)可以通過花錢燒錢來解決問題，但事實上并非如此。錢能解決許多問題，但涉及企業(yè)重大的經營管理問題，最終都要依靠創(chuàng)始人或老板來自己解決，而不是靠錢或者靠招聘人才來解決。

3、企業(yè)越重視招聘，往往意味著在人才管理、薪酬福利管理等方面的短板越多；

對個體而言，通常越是吆喝什么、宣稱什么，就意味著越是缺什么、短什么、需要什么，這個規(guī)律基本上也適用于企業(yè)。所以，優(yōu)秀的企業(yè)通常不會把重視人才掛在嘴邊，更不會把重視招聘掛在嘴邊——因為這些優(yōu)秀的企業(yè)有著成熟的人才選取和育成機制，離開誰都能正常運行。不依賴個體、強調組織和系統(tǒng)，恰恰是成熟企業(yè)最重要的標志。

員工離職率過高和過低都不正常，盡管不同行業(yè)間的員工平均離職率會存在很大的差異，但優(yōu)秀的、成熟的企業(yè)卻很少會受困于招聘問題，不僅是因為他們有著成熟的人才選取和育成機制，更是因為他們在人才管理、薪酬福利等影響人才的關鍵領域沒有明顯短板——這才是關鍵也是需要引起注意和學習的地方。

4、企業(yè)在招聘上的投入本質上是存量爭奪，對緩解人才缺口的作用非常?。?/p>

不論是招聘應屆生還是招聘有經驗的職場人員，不論是校園招聘還是社會招聘，本質上都是人才和人員的存量之爭，也是行業(yè)之間與企業(yè)之間的零和博弈——有人多了就有人少了，有人贏了就有人輸了。人才和人員缺口越大，存量之爭也就愈激烈，零和博弈的范圍也就越廣。

這就意味著，在零和博弈的存量之爭規(guī)則下，未來行業(yè)之間與企業(yè)之間的差距會就進一步拉大，馬太效應會更加突出。如果不打破現(xiàn)有規(guī)則、換一種玩法，企業(yè)在招聘上的投入再大，所產生的效果也不會明顯增加，對緩解人才缺口的作用會逐漸弱化，到最后除了養(yǎng)肥招聘網(wǎng)站、招聘APP以及各種進入招聘領域的機構之外，沒有企業(yè)會是最后的贏家，這種現(xiàn)象與十九世紀的數(shù)十年時間內發(fā)生在美國西部的淘金熱極其相似。

備注：在美國西部淘金熱的這數(shù)十年時間里，真正淘到金子掙到錢的淘金者不足0.1%，真正掙錢的是那些販賣淘金工具、食品飲料與藥品的商人。

5、結構化面試能過濾掉99%的用人風險，但99%的企業(yè)沒有采用；

盡管背景調查和學信網(wǎng)可以過濾掉絕大多數(shù)道德風險，但對于求職者的心智模式、行為習慣、性格特質這些更重要的素質層面的內容卻無能為力，而在影響員工穩(wěn)定性、敬業(yè)度、人崗匹配度、業(yè)績表現(xiàn)的因素里，以上幾點恰恰是最重要的。

這里不打算闡述結構化面試的框架、方法、流程或工具，只想告訴讀者朋友們一點：在面試環(huán)節(jié)上的重視度和規(guī)范性越高，用人風險也就越小，而結構化面試則是一個重要的手段。盡管結構化面試并不復雜，但是會較為繁瑣、耗時也較長，而且需要企業(yè)提前做好許多準備工作，同時，結構化面試對面試團成員的知識與技能有一定的要求，要實施的話，需要提前做好大量的基礎性工作，但總體而言，結構化面試對企業(yè)而言還是值得也是必要的，做不到全崗位結構化，至少也應該覆蓋核心崗位。

舉個例子，你找對象不會只看對方的顏值、身材和學歷，還會關注對方的三觀、物質條件、性格習慣。只關注單一的方面也不是不可以，但找錯對象的后果不必我說你也知道，可能就不只是分手那么簡單，多少還要付出一些代價。面試求職者的道理跟找對象一樣，需要關注多個維度的內容并綜合衡量，而不是只取其一。

道理大家都懂，但是99%的企業(yè)都沒有采用結構化面試，當然這不完全是HR的問題，更有老板的問題。所以，說來說去這似乎又是一個無解的死循環(huán)。

作者：楊鋼 愛維龍媒高級咨詢總監(jiān)。資深人力資源與組織管理顧問、培訓講師，有十七年管理咨詢經驗，歷任多家大型咨詢公司高級顧問、項目經理、合伙人等職位，聚焦組織設計、管控、人力資源與轉型升級領域。楊鋼老師曾為國內多家大型企業(yè)與上市公司提供過人力資源、企業(yè)文化與組織咨詢服務，曾任清華大學總裁班、華中科技大學EMBA班、中央財經大學總監(jiān)班的特約講師；楊鋼老師還是UMU簽約講師/專欄作家，酷學院特約顧問，三茅網(wǎng)專欄作家，有多篇涉及一般管理與人力資源管理的文章發(fā)表，并著有《資深人力資源管理顧問全模塊解析》。