第五篇：員工培訓(xùn)篇

1、員工賦能的核心是解放思想、提升技能和提供土壤；

員工賦能其實(shí)有三層含義（至少應(yīng)該是），其一是解放思想，更新和拓展員工的思維方式，例如跨界思維，旨在先從根子上讓員工解放思想、擁抱變革不再拘泥，因?yàn)橹挥薪夥帕怂枷氩艜?huì)有全新的解題方法；其二是提升能力，即“授人以漁”，大白話就是給員工提供知識(shí)與技能的培訓(xùn)，幫助員工提升技能從而為業(yè)績提升或轉(zhuǎn)型升級夯實(shí)基礎(chǔ)；其三是創(chuàng)造讓員工“質(zhì)變”或提升的土壤、氛圍和條件，包括資源、政策與條件等，旨在激活員工的主觀能動(dòng)性。如同當(dāng)年創(chuàng)建深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)，中央并未給予太多資源投入，更多是通過放開政策的方式，讓深圳在短短四十年內(nèi)從一個(gè)貧窮落后的小漁村發(fā)展成為中國改革開放的前沿陣地，成為中國最富裕最發(fā)達(dá)的一線城市之一。對于員工層面，平臺(tái)制、合伙人制等政策層面的創(chuàng)新，都可以歸納為組織賦能的范疇。

以上三層含義是完整意義上的賦能，有條件的企業(yè)可以三管齊下，條件不足或時(shí)機(jī)不對的企業(yè)可以選擇性的實(shí)施。

2、培訓(xùn)能提升員工的知識(shí)與技能，但很難改變員工的心智、認(rèn)知與素質(zhì)；

誰也無法喚醒裝睡的人。員工業(yè)績不佳的原因是多方面共同作用的結(jié)果，并不只是員工技能不佳所致。員工的動(dòng)機(jī)、能力以及必備的資源條件，外加有一定競爭力的產(chǎn)品以及相應(yīng)的配套政策/條件，這五個(gè)方面才是決定業(yè)績的關(guān)鍵；只對某一點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要對所有的方面進(jìn)行通盤考慮和提升。

培訓(xùn)只能提升員工的知識(shí)與技能，但員工的心智、認(rèn)知幾乎不可能通過幾次培訓(xùn)來改變。因?yàn)槌赡耆说男闹且朐诙虝r(shí)間內(nèi)改變，通常只有五種特別極端的情況發(fā)生，例如皈依宗教、身陷囹圄、重病纏身、家庭變故、一夜暴富/破產(chǎn)等重大事件，否則在常規(guī)環(huán)境下幾乎不可能發(fā)生改變。而素質(zhì)的修煉與提升是一個(gè)長期的工作，通常很難在短短一兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，往往都是員工從小的成長環(huán)境或父母的教育及熏陶等長期過程所形成的結(jié)果，企業(yè)很難去改變，但是企業(yè)可以通過規(guī)章制度、作業(yè)流程或行為規(guī)范去引導(dǎo)和強(qiáng)制性的約束——時(shí)間長了，員工的職業(yè)習(xí)慣會(huì)慢慢內(nèi)化為職業(yè)素養(yǎng)，但企業(yè)通常等不了那么久。

3、你不給員工培訓(xùn)，明天就會(huì)有競爭對手給你的員工培訓(xùn)；

對企業(yè)而言，員工培訓(xùn)不是一項(xiàng)福利而是一項(xiàng)不可或缺的投資——VUCA時(shí)代的知識(shí)技能迭代速度在加快，即便是成熟的員工也同樣會(huì)面臨定期更新知識(shí)技能的問題，更何況在當(dāng)前中國社會(huì)的人口老齡化、青壯勞動(dòng)力供應(yīng)不足、少子化的環(huán)境下，全行業(yè)都面臨著不同程度的招聘難、用人貴、留人難的問題。因此，無論企業(yè)是否愿意，都不得不面對如何讓新老員工快速上手、更新技能的重大挑戰(zhàn)。

規(guī)模大的企業(yè)可以自建培訓(xùn)部門甚至雇傭全職講師來組織、開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)，并對顯性知識(shí)與隱性知識(shí)進(jìn)行沉淀、整理、提取與編碼，再將其固化為企業(yè)的知識(shí)體系；規(guī)模小、實(shí)力小的企業(yè)，就沒有必要去自建培訓(xùn)部門或雇傭全職講師，可通過外聘講師或外部顧問的方式，來幫助企業(yè)對知識(shí)與技能進(jìn)行沉淀、整理、提取與編碼（當(dāng)前流行的詞匯“知識(shí)萃取“，本質(zhì)上還是知識(shí)管理的范疇，并未因?yàn)槊Q的改變而發(fā)生內(nèi)容或性質(zhì)上的變化）?？偠灾?，無論是自建還是外聘，員工培訓(xùn)工作已經(jīng)不是可有可無的選項(xiàng)，而是何時(shí)、多少與如何做的問題。你可以不給員工提供培訓(xùn)，但是員工也可以換一家能給TA提供培訓(xùn)的企業(yè)。

順帶說一句，對于員工培訓(xùn)，課程的系統(tǒng)性與針對性以及課程的內(nèi)容質(zhì)量，和講師的專業(yè)度，遠(yuǎn)比授課形式或?qū)W習(xí)方式更重要！

4、員工培訓(xùn)效果好不好，最終還是要看工作過程和結(jié)果有沒有改善；

對企業(yè)或企業(yè)主而言，耗費(fèi)金錢、時(shí)間、精力用于給員工培訓(xùn)，究竟為的是什么？溫婉的說法是轉(zhuǎn)變觀念、提升技能，但最終都是為了通過改變認(rèn)知或提高業(yè)務(wù)能力從而最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績的提升——這個(gè)業(yè)績不是狹義的銷售額、利潤額等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括研發(fā)能力、技術(shù)能力、管理能力等，只不過某些能力或某些業(yè)績不直接與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，而是體現(xiàn)在崗位的過程性工作或過程性業(yè)績上。

換言之，一切不以工作過程或結(jié)果改善為目標(biāo)的培訓(xùn)都是無意義的。當(dāng)然，如果企業(yè)不差錢，將培訓(xùn)當(dāng)做一項(xiàng)團(tuán)建或福利來投入也未嘗不可?？率系乃募壟嘤?xùn)效果評價(jià)模型是一個(gè)被驗(yàn)證行之有效的效果評估工具，分別從現(xiàn)場反應(yīng)、學(xué)習(xí)效果、行為改變和工作成果這四個(gè)由表及里、從短期到長期的效果進(jìn)行了全面的評估。但話說回來，要想真正衡量培訓(xùn)投入的收益或有效性，在柯氏的四級評估工具的基礎(chǔ)上，還需要建立健全相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但這又是另一個(gè)話題了。

5、一切培訓(xùn)的起點(diǎn)都應(yīng)立足企業(yè)的現(xiàn)存問題或未來的要求；

企業(yè)要么有近憂，要么有遠(yuǎn)慮，要么兩者都有。通俗的說，近憂是當(dāng)前遇到的問題、瓶頸或困難；而遠(yuǎn)慮則是對未來可能會(huì)面臨的問題或潛在的難題之擔(dān)憂。近憂遠(yuǎn)慮都可以成為培訓(xùn)的起點(diǎn)，選擇哪一個(gè)作為起點(diǎn)都可以；如果同時(shí)面臨近憂遠(yuǎn)慮的話，也可以同步進(jìn)行，但是不可能只擇其一。

近憂可以是基于問題現(xiàn)狀，也可以立足任職資格；遠(yuǎn)慮可以基于未來戰(zhàn)略或目標(biāo)的要求，也可以圍繞新的行業(yè)政策或新環(huán)境的要求，或者依據(jù)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品而展開。

第六篇：人才管理篇

1、人才如同烈馬，騎術(shù)不精的人想馴服烈馬很容易摔傷；

多情之人必然多疑，多才之人必然堅(jiān)定！才華橫溢、能力出眾的人，同時(shí)還溫和、好說話、容易被打動(dòng)的特質(zhì)本身就是自相矛盾的，所以在現(xiàn)實(shí)中這樣的人幾乎不存在。因此，從這個(gè)意義上看，人才猶如烈馬——要想馴服烈馬，騎術(shù)不精的騎手幾乎沒有勝算。

對應(yīng)到吸引人才上，如果企業(yè)主/高管缺乏人格魅力與大智慧，就是識(shí)別人才都很難做到，更別說去說服人才加盟。

諷刺的是，許多企業(yè)主/高管卻往往意識(shí)不到自己的斤兩。所以，在自身水平?jīng)]有提高到相應(yīng)的段位之前，還是不要去試圖去嘗試馴服烈馬這件危險(xiǎn)的事情，因?yàn)樯杂胁簧骶蜁?huì)受傷。

2、與其指望招聘到人才，不如先提升自我；

我在多篇文章里談到過，將復(fù)雜的經(jīng)營管理問題寄望于找到人才去解決的想法很危險(xiǎn)也很不靠譜，本質(zhì)上這也是一種懶政。

再把視角向后看——那些破產(chǎn)倒閉或消失在公眾視野中的企業(yè)，又幾個(gè)是因?yàn)槿狈θ瞬潘拢侩m然沒有統(tǒng)計(jì)過，但我敢斷言至少有超過90%的比例是因?yàn)槔习鍥Q策不當(dāng)、管理不善（本質(zhì)上是老板不合格不勝任）所致。企業(yè)要解決當(dāng)下面臨的問題與短板，要順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、迎接未來的新挑戰(zhàn)，最重要也是最緊迫的任務(wù)不是招聘人才，而是老板或創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的與時(shí)俱進(jìn)、提升自我！

再次引用本系列第二篇的第一個(gè)觀點(diǎn)來強(qiáng)調(diào)這個(gè)判斷——二十一世紀(jì)最重要的不是人才，而是有遠(yuǎn)見卓識(shí)和大智慧的企業(yè)家！

3、筑巢引鳳有次第，應(yīng)是先筑巢才引鳳而不是通過引鳳來筑巢；

這個(gè)成語的典故不必再贅述，但從字面上看，“筑巢”在前、“引鳳”在后，說明古人很早就意識(shí)到唯有先把巢穴建好，才能吸引到鳳凰棲息。

我曾在此前發(fā)表過的《后危機(jī)時(shí)代的用人新策略》中談到過這個(gè)觀點(diǎn)——用現(xiàn)代的話去解釋這個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)的經(jīng)營管理問題，基本不可能通過招人來解決。企業(yè)的最重要經(jīng)營管理問題，還是需要由老板來親自解決，而不是或者不完全是通過招人來解決；錦上添花的事情可以交給別人，但雪中送炭的事情還得自己來做。創(chuàng)業(yè)做企業(yè)，原本就是一個(gè)九死一生、死中求活的壯舉，否則是個(gè)人就能成功創(chuàng)業(yè)，我們就不會(huì)看到聽到有那么多破產(chǎn)倒閉被并購的情況，否則滿大街的都是馬云馬化騰和任正非了。

創(chuàng)業(yè)很艱難，讓公司活下去更難，讓公司活的健康活的長久難上加難；你不能指望招到一兩個(gè)牛人來替你解決只能由你來親自解決的問題，就像父母可以幫我們很多但唯獨(dú)不能取代我們?nèi)プ鑫覀冏约阂粯印?/p>

對企業(yè)而言，諸如企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀這些企業(yè)文化層面的，偏抽象且形而上的東西，以及公司定位、公司中長期戰(zhàn)略層面的問題，幾乎不可能通過引進(jìn)人才甚至是空降高層來解決，只能創(chuàng)始人自己去完成。而如何將既定的戰(zhàn)略或目標(biāo)更好地完成、如何系統(tǒng)提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平這些運(yùn)營層面、戰(zhàn)術(shù)層面或職能層面的問題，則可以通過引進(jìn)人才或空降相應(yīng)的高管來承擔(dān)。但是，話又說回來，如果這個(gè)企業(yè)的老板水平不高、品行不端或格局不夠，亦或是企業(yè)各方面的條件不具備，又如何打動(dòng)人才、用好人才、留住人才呢？

把解決問題指望與人才或個(gè)體是極其危險(xiǎn)的想法，固然是千軍易得一將難求，但比將才更重要的是帥才、是土壤、是環(huán)境，是企業(yè)家必須克服的必修課。在這個(gè)必修課沒有修完之前，其他工作都很難開展。

4、用人所長，人人皆可為材；用人所短，亦會(huì)無人可用；

如果不是經(jīng)營企業(yè)，道德潔癖或完美主義就僅僅是個(gè)人偏好，即便會(huì)讓人不舒服也最多是對自己的工作和生活有一些影響；但如果是經(jīng)營企業(yè)，這些偏好就會(huì)對經(jīng)營管理構(gòu)成極大的阻礙。

人才與雇主的關(guān)系其實(shí)也需要講究個(gè)門當(dāng)戶對！大企業(yè)因?yàn)閷?shí)力雄厚、知名度高，所以可以開出很高的條件去選擇一流人才；而小企業(yè)無論是實(shí)力還是知名度通常都明顯弱于大企業(yè)，開出的籌碼、自身的條件顯然無法與大企業(yè)相比，所以，無論小企業(yè)的老板們愿意與否，都不得不去退而求其次，去物色和引進(jìn)那些“稍遜半籌”或高潛力的“半成品”，以及“有些許瑕疵”的人才。

“稍遜半籌”指的是背景不那么漂亮，但總體上合格的人才；高潛力指的是成長性高、潛能高的人才。對于這兩類人才，相信在市場上也會(huì)很受歡迎，所以就不再展開對待這兩類人才如何識(shí)別、如何吸引的話題，只談第三種、“有些許瑕疵”的人才。

每個(gè)人對瑕疵的定義各有不同，既有學(xué)歷、年齡、外形和過往履歷方面的內(nèi)容，也有性格、個(gè)人道德、品行方面的內(nèi)容。不管是哪一種，對于求賢若渴的中小企業(yè)（也包括實(shí)力雄厚的大企業(yè)）而言，能否容忍瑕疵的存在去“帶病提拔”或“帶病用人”？我的建議是先劃定底線，只要這個(gè)瑕疵只要不是違背了法律法規(guī)與企業(yè)的核心價(jià)值觀的底線，如果該人才在其他方面有可取之處并且為企業(yè)所需，就不妨吸引進(jìn)來。

曹操之所以能稱霸一方，最終成為魏武，其雄才大略和用人之道起到了決定性作用。其麾下的幾大謀士，如荀彧、郭嘉、荀攸、賈詡、程昱，大多都是從敵人那里投誠過來而非自己培養(yǎng)，并且多有性格缺陷或道德瑕疵（如郭嘉私生活不檢點(diǎn)、程昱剛烈傲慢），但全都死心塌地的跟隨曹操打天下，最終幫助曹操成就了一番霸業(yè)。

5、人才不總是選出來的，更是培養(yǎng)出來的，而人才的培養(yǎng)成熟需要長期投入；

市場上的人才除了“成品”更有大量的“半成品”、“毛坯”甚至是“瑕疵品”。都想選“成品”，但市場上的成熟人才總量就是這么多，有企業(yè)招多了就會(huì)有企業(yè)招少了，一條道走到黑或采取挖角的正面硬剛方式絕對不是首選更不是唯一途徑。所以，企業(yè)不應(yīng)只盯著“成品”，更應(yīng)多關(guān)注那些“半成品”和“毛坯”甚至是“瑕疵品”，然后再加以投入，把“半成品”塑造為“成品”、把“毛坯”調(diào)教好，使其快速成材，再用激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制以及企業(yè)文化，將“瑕疵品”改造為“成品”，這才是破解人才荒的解決之道。

選人只是人才獲取的第一步。如果成熟人才稀缺，企業(yè)可以將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向人才培養(yǎng)上，即避開競爭激烈的主戰(zhàn)場、開辟競爭不那么激烈的第二戰(zhàn)場，將人才的獲取途徑從成熟人才的招聘轉(zhuǎn)向高潛質(zhì)人才甚至是新人的培養(yǎng)上。但是，這又需要企業(yè)的長期投入?？偠灾髽I(yè)在人才獲取上的投入，要么花到人才遴選上（獵頭、招聘），要么花到人才的用留上（高薪高福利）要么花到人才培養(yǎng)上，要么三個(gè)方面都投入。但就長期或未來而言，還是以人才培養(yǎng)為主、人才遴選為輔。

作者：楊鋼 愛維龍媒高級咨詢總監(jiān)。資深人力資源與組織管理顧問、培訓(xùn)講師，有十七年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，歷任多家大型咨詢公司高級顧問、項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人等職位，聚焦組織設(shè)計(jì)、管控、人力資源與轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)域。楊鋼老師曾為國內(nèi)多家大型企業(yè)與上市公司提供過人力資源、企業(yè)文化與組織咨詢服務(wù)，曾任清華大學(xué)總裁班、華中科技大學(xué)EMBA班、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)總監(jiān)班的特約講師；楊鋼老師還是UMU簽約講師/專欄作家，酷學(xué)院特約顧問，三茅網(wǎng)專欄作家，有多篇涉及一般管理與人力資源管理的文章發(fā)表，并著有《資深人力資源管理顧問全模塊解析》。