第三篇：薪酬福利篇

1、一分錢一分貨的道理同樣適用于人才；

一分錢買到二分貨是撿漏也是運(yùn)氣，但一分錢招到二分人才卻比撿漏要難得多。陽(yáng)光底下沒有新鮮事，萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代想保密的難度堪比登月，更何況人口結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，幾乎所有行業(yè)和所有規(guī)模的企業(yè)都會(huì)面臨不同程度的招聘難、留人難、用人貴的情況，人員和人才的流動(dòng)率會(huì)持續(xù)走高，用撿漏或買彩票的心理去招人和定薪完全不可取。

當(dāng)然，之所以有如此多的企業(yè)抱有這種想法，最主要的原因是想控制日益提高的人力成本，但是著眼點(diǎn)錯(cuò)了：控制人力成本不是從壓低人員或人才的薪酬，而是通過(guò)多種手段、核心是提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率或提高產(chǎn)品/服務(wù)的附加值為目標(biāo)——前者是通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、精簡(jiǎn)冗員或重新定崗定責(zé)，通過(guò)壓縮編制的方式去降低人力成本，并將這部分節(jié)約的成本用于提高員工的薪酬，這種方法管用一時(shí)，可以給企業(yè)爭(zhēng)取到更多的時(shí)間用于轉(zhuǎn)型升級(jí)；后者是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、提高業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的附加值，以高利潤(rùn)高附加值來(lái)支付給員工有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，這種方法才是持久之道但是難度大、投入大、周期長(zhǎng)，但卻是所有企業(yè)的必修課。當(dāng)然，有條件有決心的企業(yè)也可以雙管齊下，這樣標(biāo)本兼治效果最佳。

“貧賤夫妻百事哀，低薪企業(yè)活不久！”許多看似簡(jiǎn)單直接的手段，其實(shí)操作起來(lái)難度極高并且副作用遠(yuǎn)超收益，左右權(quán)衡下來(lái)，還是需要從問(wèn)題的根源上著手。

中國(guó)企業(yè)一窩蜂的學(xué)阿里、學(xué)華為，盡管這種不加選擇不結(jié)合實(shí)際情況的學(xué)習(xí)借鑒多少有些盲目，但學(xué)先進(jìn)終究還是好的。但是，那些向阿里和華為學(xué)習(xí)的企業(yè)，怎么就不學(xué)阿里和華為令人艷羨的高薪高福利呢？

“不讓雷鋒吃虧”，這句樸素的真理被太多的老板們選擇性的遺忘了，現(xiàn)在重新?lián)炱饋?lái)也不太遲。

2、股權(quán)激勵(lì)是個(gè)好方法，但不適用于尚未實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的初創(chuàng)期企業(yè)；

在展開這個(gè)話題之前，楊老師先拋出一個(gè)問(wèn)題——你希望股權(quán)激勵(lì)解決什么問(wèn)題或者實(shí)現(xiàn)什么目的？

持股計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是在一定程度上給予員工在雇傭關(guān)系和勞動(dòng)性收入之外的補(bǔ)充性權(quán)益和名譽(yù)——權(quán)益是股權(quán)所產(chǎn)生的分紅收益，名譽(yù)是多了一個(gè)股東的身份。出發(fā)點(diǎn)很好，首先是企業(yè)與員工建立命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享；其次是讓員工多了一些歸屬感和使命感，因?yàn)榧热皇枪蓶|，多少要為持股的企業(yè)盡心盡力，如果有制度安排的話，持股的員工還能行使股東的權(quán)力、發(fā)出股東的聲音，比如參與公司重大決策或者對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提出意見或建議。

看上去很美好，但是這些理論上的效用需要建立在兩個(gè)基本前提之上：一是企業(yè)應(yīng)該處于盈利狀態(tài)，或者老板/創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)有著很高的公信力。前者是因?yàn)閷?duì)員工而言，勞動(dòng)性收入是最重要甚至是唯一的收入來(lái)源，一家虧損狀態(tài)或一兩年內(nèi)看不到盈利希望的企業(yè)，其股權(quán)的價(jià)值約等于廢紙一張（已通過(guò)IPO聆訊的企業(yè)除外，因?yàn)榭梢陨鲜泻罂梢宰儸F(xiàn)），員工不會(huì)因?yàn)槌钟泄蓹?quán)就會(huì)放棄其他機(jī)會(huì)；后者是如果老板/創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的口碑不好或者摳門算計(jì)，就算有股權(quán)也不會(huì)有員工相信或長(zhǎng)時(shí)間為企業(yè)服務(wù)，因?yàn)閱T工必然會(huì)提防老板說(shuō)不定哪天就失信或設(shè)置苛刻的條件，想想還是放棄股權(quán)另謀高就。

股權(quán)激勵(lì)是錦上添花而不是雪中送炭！不是不能用，而是要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段去選擇性的運(yùn)用。

3、激勵(lì)不是萬(wàn)能藥，指望用激勵(lì)手段來(lái)解決復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題是危險(xiǎn)的；

企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，面臨的問(wèn)題和所處的環(huán)境也是復(fù)雜和高速變化的，一個(gè)問(wèn)題現(xiàn)象的發(fā)生通常都不是某一個(gè)原因所致，或者某一個(gè)原因并不只是會(huì)導(dǎo)致一種結(jié)果的出現(xiàn)。換言之，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，通常都是多因一果、多因多果或一因多果。把問(wèn)題的成因歸結(jié)于某一點(diǎn)，不僅是典型的歸因謬誤，更危險(xiǎn)的是誤判和漏判問(wèn)題導(dǎo)致的決策錯(cuò)誤。

無(wú)論是短期激勵(lì)還是長(zhǎng)期激勵(lì)、無(wú)論是貨幣激勵(lì)還是股權(quán)激勵(lì)，其最主要的兩個(gè)功能一是提高員工的積極性與歸屬感，從而提高業(yè)績(jī)水平；二是提高對(duì)人才的吸引力和降低人才的流失率，對(duì)于提高員工的業(yè)務(wù)水平或?qū)I(yè)度幾乎不會(huì)有任何作用——再反過(guò)來(lái)看，企業(yè)為什么要給員工激勵(lì)？如果企業(yè)面臨的問(wèn)題是業(yè)績(jī)不佳并且是由于員工積極性不高所導(dǎo)致的業(yè)績(jī)不佳，那么加大激勵(lì)力度肯定會(huì)有效果；而如果是員工的業(yè)務(wù)水平或?qū)I(yè)度、或者是資源稟賦不足所導(dǎo)致的業(yè)績(jī)不佳，那么再大的激勵(lì)力度也不會(huì)有效果，因?yàn)閱?wèn)題的根源與激勵(lì)無(wú)關(guān)！更具體的說(shuō)就是除了營(yíng)銷序列崗位和因積極性不足所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)問(wèn)題，更適合用激勵(lì)手段來(lái)解決，而在此之外的問(wèn)題則不適合。

事實(shí)上，許多企業(yè)所面臨的問(wèn)題大多數(shù)都不是或不只是加大激勵(lì)力度能解決的，例如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、研發(fā)與創(chuàng)新、人才開發(fā)、合規(guī)與內(nèi)控、融資等，而這些問(wèn)題的妥善解決需要依托老板的高度重視以及專業(yè)度高的管理者牽頭，協(xié)同各部門共同努力才能解決。

指望用激勵(lì)手段來(lái)解決復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題是一種懶政，也是一種危險(xiǎn)的行為。

4、在短期激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)沒有做到位之前，不宜導(dǎo)入長(zhǎng)期激勵(lì)或非物質(zhì)激勵(lì)；

短期激勵(lì)是1，長(zhǎng)期激勵(lì)是0；物質(zhì)激勵(lì)是1，非物質(zhì)激勵(lì)是0。在沒有短期激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的這個(gè)1開頭，后面的0再多也只是0。

長(zhǎng)期激勵(lì)不是短期激勵(lì)的補(bǔ)充而是并列的選項(xiàng)，企業(yè)可以沒有長(zhǎng)期激勵(lì)但卻不能沒有短期激勵(lì)；物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，非物質(zhì)激勵(lì)是升級(jí)；員工的物質(zhì)需求得到滿足之后才會(huì)產(chǎn)生非物質(zhì)的需求，例如名譽(yù)、地位、權(quán)力、自我實(shí)現(xiàn)等。但是，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)之間不是非此即彼的關(guān)系，而是一個(gè)遞進(jìn)關(guān)系；選擇權(quán)看似在企業(yè)手上，但其實(shí)是在員工心里。

具體到激勵(lì)對(duì)象，也不可一刀切。通常對(duì)于中基層員工或仍有一定經(jīng)濟(jì)壓力的員工而言，短期激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的重要性和迫切性會(huì)更高；但對(duì)于中高層或已經(jīng)沒有什么經(jīng)濟(jì)壓力的員工而言，長(zhǎng)期激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)的重要性和迫切性才更高。因此，選擇哪一種激勵(lì)方式，都需要充分考慮到激勵(lì)對(duì)象的實(shí)際情況。但不管激勵(lì)方式和激勵(lì)對(duì)象如何，在短期激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)做到位之前，都不宜導(dǎo)入長(zhǎng)期激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)，一是因?yàn)闀?huì)給人畫大餅之嫌，二是效果不佳。

5、不是只有獎(jiǎng)金、提成等變動(dòng)收入才有激勵(lì)效果，固定工資同樣也有；

給同一個(gè)崗位設(shè)計(jì)兩種定薪方式。A方案是基薪5000，績(jī)效工資/獎(jiǎng)金基數(shù)5000，績(jī)效工資/獎(jiǎng)金系數(shù)從0.5-1.5之間，具體系數(shù)視當(dāng)月績(jī)效考核得分而存在一定的波動(dòng)；換言之，A方案理論上每月最高12500、最低每月7500，實(shí)際上大概率是在這兩個(gè)極值之間的數(shù)字，例如8500-11000左右。

再看B方案。固定工資10000，沒有績(jī)效工資/獎(jiǎng)金，但同樣也有績(jī)效考核：連續(xù)2個(gè)月績(jī)效考核平均分在70分以下的，工資降一檔變成9000；連續(xù)4個(gè)月績(jī)效考核平均分在70分以下的，工資降兩檔變成8000；連續(xù)6個(gè)月績(jī)效考核平均分在70分以下的，解除勞動(dòng)關(guān)系。

A方案和B方案，你覺得哪一種方案更能激勵(lì)員工積極努力地開展工作？

在關(guān)注員工激勵(lì)的同時(shí)也不應(yīng)忽略更重要的保健因素（詳見赫茨伯格的雙因素理論），或者叫穩(wěn)定性。因?yàn)槿绻麊T工離職率過(guò)高或穩(wěn)定性不足所產(chǎn)生的后果和代價(jià)，遠(yuǎn)比用較高的固定工資這種方案要大得多——100個(gè)員工可能就有100種想法，不是強(qiáng)激勵(lì)、高浮動(dòng)的定薪方式就一定更好。

對(duì)員工而言，高固定、低浮動(dòng)甚至是無(wú)浮動(dòng)的定薪方式，意味著如果員工不積極努力地工作，同樣也會(huì)面臨著降薪或被開除的結(jié)果；而高固定、低浮動(dòng)相當(dāng)于提高了員工收入的穩(wěn)定性，減少了員工的后顧之憂；高固定、低浮動(dòng)或全為固定工資的方式，同樣也能激勵(lì)員工去用心工作，因?yàn)閱T工知道一旦業(yè)績(jī)不佳就會(huì)被降薪被開除，從而不得不積極努力地開展工作，同時(shí)也在一定程度上提高了員工的穩(wěn)定性。對(duì)企業(yè)而言，選擇高固定、低浮動(dòng)甚至是無(wú)浮動(dòng)的定薪方式，最大的壓力就是固定成本占總成本的比重提高，薪酬成本的剛性提高了、彈性降低了，但許多企業(yè)忽略了變動(dòng)成本（主要是員工離職后的招聘與培訓(xùn)成本等）也會(huì)相應(yīng)的降低。但是這種高固定甚至是全固定的定薪方式需要企業(yè)具備較為規(guī)范和科學(xué)的管理體系，否則會(huì)產(chǎn)生漏洞或誤傷。

而如果是采取中低固定、高浮動(dòng)的定薪方式，就意味著員工要想保持較高或較穩(wěn)定的收入水平的話，就必須時(shí)刻保持高壓、緊張的狀態(tài)而不能有絲毫的松懈，否則收入水平會(huì)明顯降低。這種定薪方式表面上看既能讓員工保持緊張和積極向上，也能讓企業(yè)降低固定成本、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；但最大的弊端恰恰在于因?yàn)閱T工收入存在不確定性，需要長(zhǎng)時(shí)間保持緊張、高壓的狀態(tài)，從而在制度上鼓勵(lì)了短期行為、加劇了職業(yè)疲勞，最終會(huì)導(dǎo)致員工穩(wěn)定性的降低，而企業(yè)也會(huì)因?yàn)閱T工流失而不得不加大在招聘面試與新員工培訓(xùn)上的人力財(cái)力投入。

兩種定薪方案沒有絕對(duì)的好壞之分，如果一定要導(dǎo)入的話，那么通常對(duì)營(yíng)銷序列崗位采取A方案，非營(yíng)銷序列崗位采取B方案的混合制會(huì)更加適合。當(dāng)然，用不用、對(duì)誰(shuí)用、在什么階段用，還需要充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況。

第四篇：績(jī)效管理篇

1、績(jī)效管理包括績(jī)效考核，核心功能是目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理，其次才是考核；

企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都應(yīng)圍繞目標(biāo)與戰(zhàn)略而展開，僅有目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要有戰(zhàn)略、策略與計(jì)劃，涵蓋5M1E這六要素（人/機(jī)/料/法/環(huán)/管的英文縮寫）；因此，績(jī)效管理就是在德魯克的目標(biāo)管理思想基礎(chǔ)上所發(fā)展出的一整套將最終目標(biāo)細(xì)化/分解/轉(zhuǎn)化為各類子目標(biāo)，以及具體的行動(dòng)方案和績(jī)效評(píng)價(jià)的大體系。

績(jī)效管理體系最重要也是最核心的功能是打通了目標(biāo)-戰(zhàn)略、戰(zhàn)略-策略、目標(biāo)-行動(dòng)方案的斷層，幫助決策者對(duì)目標(biāo)或戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的詮釋與演繹，并勾畫出為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)或戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該如何配置資源與投入、應(yīng)該在哪些方面做突破或提升、應(yīng)該如何開展相應(yīng)的工作，讓企業(yè)在起點(diǎn)與終點(diǎn)之間得以繪制出了一條（或若干條）清晰、可行的路線圖，讓企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)以及資源配置全都圍繞既定目標(biāo)、既定戰(zhàn)略和既定路線來(lái)開展，而不被各種內(nèi)外部因素干擾。不僅如此，績(jī)效管理還起到了解釋戰(zhàn)略、宣貫戰(zhàn)略的作用，這恰恰是績(jī)效管理最重要最核心的價(jià)值所在——這就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）。

績(jī)效評(píng)價(jià)的初衷是評(píng)價(jià)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略與既定目標(biāo)過(guò)程中的成效，即是否達(dá)到了階段性目標(biāo)？面臨哪些問(wèn)題與短板？可以從哪些方面改進(jìn)等等。于是，績(jī)效考核就因運(yùn)而生，為諸多企業(yè)所應(yīng)用。

那么，目標(biāo)或戰(zhàn)略如果得以順利實(shí)現(xiàn)，真的是考核在發(fā)揮作用嗎？如果是，為什么有那么多導(dǎo)入了績(jī)效考核的企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)其既定戰(zhàn)略或目標(biāo)呢？如果不是，那么又如何解釋有那么多導(dǎo)入了績(jī)效考核的企業(yè)達(dá)到甚至超預(yù)期的實(shí)現(xiàn)了既定戰(zhàn)略或目標(biāo)呢？

員工的工作動(dòng)機(jī)、積極性與考核很重要，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略的路線、策略與方法更重要。兩者都不可或缺！

2、指望通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提高員工業(yè)績(jī)的想法很天真，但不考核而是靠員工覺悟來(lái)自我驅(qū)動(dòng)的想法很危險(xiǎn)；

如果只通過(guò)績(jī)效考核就能提高員工業(yè)績(jī)水平，那么經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)就會(huì)變得很簡(jiǎn)單：不需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)是否科學(xué)合理，不需要考慮企業(yè)的資源是否充裕，也不需要考慮宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)格局，只要加大激勵(lì)力度、提高績(jī)效管理的操作水平，一切經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題都將迎刃而解。事實(shí)上員工業(yè)績(jī)不佳的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么簡(jiǎn)單，更不是只通過(guò)績(jī)效考核就能解決。

人性是復(fù)雜的，影響員工業(yè)績(jī)的因素有非常多，不考慮戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定是否科學(xué)合理，只考慮員工業(yè)績(jī)水平的話，最主要的影響因素也有三點(diǎn)：能力、資源、動(dòng)機(jī)。能力就是員工的業(yè)務(wù)水平或工作技能，資源就是員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/指標(biāo)去開展工作所需的必備資源（人力物力財(cái)力等），動(dòng)機(jī)就是員工的主觀能動(dòng)性或意愿?？?jī)效考核或員工激勵(lì)只能部分解決員工的動(dòng)機(jī)問(wèn)題而無(wú)法解決員工的能力和資源問(wèn)題。

那么，既然績(jī)效考核不能或不完全能解決員工業(yè)績(jī)的問(wèn)題，是不是就可以不考核了呢？答案當(dāng)然是不！因?yàn)樽晕因?qū)動(dòng)、自律，有著很強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向或成就導(dǎo)向的員工永遠(yuǎn)是極少數(shù)，企業(yè)需要借助適宜的績(jī)效管理工具、方法去引導(dǎo)員工行為，更需要去對(duì)抗人性中的懈怠和散漫。所以，盡管績(jī)效考核不一定能提高員工的業(yè)績(jī)水平，但是能夠以相對(duì)較為客觀及量化的方式去解決價(jià)值分配的問(wèn)題，所以企業(yè)也還是需要導(dǎo)入并不斷完善和優(yōu)化應(yīng)用，但絕不能只通過(guò)績(jī)效考核。

3、企業(yè)可對(duì)不同序列的崗位采取不同的績(jī)效管理工具方法；

“因地制宜、因時(shí)制宜、因人制宜”的原則同樣適用于企業(yè)。從來(lái)就沒有在一個(gè)企業(yè)里只能用一種管理方法或管理制度來(lái)解決問(wèn)題的說(shuō)法，也從來(lái)沒有包治百病適用全員的績(jī)效管理工具方法。選擇哪一種，還是需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，或者結(jié)合不同序列的崗位的工作特點(diǎn)與人員特點(diǎn)去選擇多種方法。

舉個(gè)例子，KPI是最簡(jiǎn)單最“粗糙”的考核方法，即適用于大企業(yè)也適用于小微企業(yè)；OKR與BSC既適合營(yíng)銷序列崗位也適合研發(fā)序列或項(xiàng)目序列崗位，只是從設(shè)計(jì)理念和適宜性的角度看，OKR更適合工作復(fù)雜性高、輸出成果難以目視難以量化的研發(fā)或技術(shù)序列崗位，但不等于必須只能用OKR，用KPI也同樣可以（需要對(duì)KPI進(jìn)行分類并增加非量化的指標(biāo)或關(guān)鍵行為/成果）。

任何管理工具方法都是為目標(biāo)服務(wù)為戰(zhàn)略服務(wù)，只要能解決問(wèn)題、只要易用性高或操作難度低、學(xué)習(xí)成本低，都可以去選用，而不必拘泥于形式更不必教條主義。

4、多數(shù)企業(yè)之所以有著糟糕的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，績(jī)效管理問(wèn)題并非主要原因；

如前所述，績(jī)效管理是支撐目標(biāo)與戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的一套管理體系，是幫助企業(yè)繪制出戰(zhàn)略路線圖并將目標(biāo)細(xì)化、分解和轉(zhuǎn)化的方法論，但是績(jī)效管理或績(jī)效考核并不能解決因戰(zhàn)略錯(cuò)誤、目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)所導(dǎo)致的績(jī)效不佳的問(wèn)題，更不能解決因錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)定位或不恰當(dāng)?shù)挠Ｊ?商業(yè)模式所導(dǎo)致的一系列經(jīng)營(yíng)困難的問(wèn)題。

舉幾個(gè)例子說(shuō)明下這個(gè)結(jié)論。早年的百團(tuán)大戰(zhàn)，各路資本紛紛進(jìn)入團(tuán)購(gòu)行業(yè)，在燒完了幾百億上千億的補(bǔ)貼之后，最后僅剩一家，而且團(tuán)購(gòu)或拼團(tuán)這種商業(yè)模式本身就有先天缺陷無(wú)法持久，更不能讓從業(yè)企業(yè)以此盈利；還有終結(jié)于2018年的共享經(jīng)濟(jì)，名為共享實(shí)為租賃，小黃車小藍(lán)車酷騎單車XXX車，最后也重蹈了團(tuán)購(gòu)行業(yè)的覆轍。更近一些的是房地產(chǎn)行業(yè)，在“房住不炒“＋“三道紅線“＋“兩道紅線“＋“兩個(gè)集中“的政策出臺(tái)后，也標(biāo)志著房地產(chǎn)行業(yè)開始真正走向規(guī)范和成熟，而那些高杠桿高負(fù)債缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)破產(chǎn)倒閉，也讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)開始擺脫房地產(chǎn)的綁架。曾經(jīng)首創(chuàng)了全員營(yíng)銷、社會(huì)化營(yíng)銷的恒大，也開始頻繁暴雷、出現(xiàn)多起債務(wù)違約的事件，這說(shuō)明什么？高周轉(zhuǎn)、高激勵(lì)的方式根本無(wú)法從根子上解決房地產(chǎn)企業(yè)深層次的定位與未來(lái)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。這一切，都需要從重新確定企業(yè)的使命和發(fā)展戰(zhàn)略著手，否則糟糕的業(yè)績(jī)甚至是破產(chǎn)倒閉的隱患永遠(yuǎn)得不到解決。

戰(zhàn)術(shù)上的勤奮無(wú)法彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的懶惰，績(jī)效管理做得再好也無(wú)法解決公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位上的錯(cuò)誤?？上У氖牵駷橹惯€是有如此多的企業(yè)迷信績(jī)效、迷信績(jī)效主義。

5、會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)用價(jià)值觀管理來(lái)取代/部分取代績(jī)效考核；

從屬性和構(gòu)成邏輯去分析，無(wú)論是KPI、BSC還是OKR，本質(zhì)上都是通過(guò)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、轉(zhuǎn)化并分解，并提取出相應(yīng)的指標(biāo)將其應(yīng)用于員工工作過(guò)程或工作成果的度量，這是績(jī)效管理應(yīng)用于考核的一面；更重要的另一面則是對(duì)公司目標(biāo)或公司戰(zhàn)略繪制出清晰的路線圖與里程碑設(shè)置，讓目標(biāo)或戰(zhàn)略不再停留在紙面上，而是成為具體的實(shí)施策略與路線。因此，從性質(zhì)上分析，KPI、BSC和OKR都是一種制度化、顯性化和量化的制度安排，即通過(guò)制度去引導(dǎo)員工行為，并對(duì)員工的行為所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行度量與考核。

任何人的結(jié)果與后果，都是思維與行為的產(chǎn)物——有什么樣的思維方式或心智模式，就會(huì)有什么樣的行為，而特定的行為又會(huì)產(chǎn)生特定的結(jié)果。如果從有效性和成本的角度考慮，對(duì)員工工作成果的干預(yù)最好的切入點(diǎn)是在員工的思維端，其次才是行為端，最后是結(jié)果端。而之所以當(dāng)下企業(yè)界在績(jī)效管理領(lǐng)域的主流基本集中在結(jié)果端而非思維端或行為端，是因?yàn)橥獠凯h(huán)境不匹配與操作難度過(guò)高這兩大因素所致。

外部環(huán)境不匹配是指除了互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)品行業(yè)之外，其余行業(yè)受VUCA時(shí)代的影響較小，變化與迭代速度相對(duì)較慢，而變化快、迭代快的行業(yè)，許多工作難以用傳統(tǒng)的方式去考核，如KPI、BSC等（也并非不可以，但對(duì)操作者的專業(yè)水平要求更高且需要對(duì)模板加以修改，不如OKR自帶格式模板那么便利），所以這也側(cè)面解釋了為什么OKR會(huì)率先從互聯(lián)網(wǎng)公司開始應(yīng)用而非傳統(tǒng)行業(yè)。因此，在多數(shù)行業(yè)未發(fā)生顯著變化之前，企業(yè)界在績(jī)效管理領(lǐng)域還將集中在結(jié)果端。

操作難度過(guò)高是指只要不是肉眼可見、易于衡量的工作，要對(duì)其進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)的話，其操作難度就必然會(huì)成倍增加，需要借助測(cè)評(píng)工具、問(wèn)卷等難度和復(fù)雜性較高的手段才能實(shí)現(xiàn)。典型如MBTI量表、職業(yè)錨、DISC模型或九宮格等，以及許多心理學(xué)測(cè)評(píng)工具。這些測(cè)評(píng)工具可以在相當(dāng)程度上去觀察和評(píng)價(jià)員工的思維與認(rèn)知方式、動(dòng)機(jī)、價(jià)值判斷等深層次的內(nèi)容，企業(yè)可根據(jù)度量或測(cè)評(píng)結(jié)果，與企業(yè)的核心價(jià)值觀或行為主張進(jìn)行吻合度匹配，從而將員工評(píng)價(jià)的觸角前置到思維端與行為端。但是，這些集中在思維端與行為端的評(píng)價(jià)方式與評(píng)價(jià)工具，無(wú)論是對(duì)操作者的專業(yè)水平還是對(duì)企業(yè)的管理水平都有很高的要求。據(jù)我從業(yè)十七年所接觸過(guò)的企業(yè)看，符合條件的企業(yè)所占的比例不足1%。包括許多五百?gòu)?qiáng)企業(yè)和央企，以及部分頭部互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)，符合條件的企業(yè)也不到5%。

當(dāng)然，價(jià)值觀管理不僅可以應(yīng)用于績(jī)效管理領(lǐng)域，還可以應(yīng)用于招聘面試、晉升與調(diào)崗、人才開發(fā)等領(lǐng)域。因?yàn)閮r(jià)值觀管理本質(zhì)上是通過(guò)一系列測(cè)評(píng)工具與方法，去識(shí)別出員工的心智模式、思維方式與企業(yè)所主張和倡導(dǎo)的價(jià)值觀或行為準(zhǔn)則是否一致的一套系統(tǒng)，是績(jī)效管理與企業(yè)文化管理的高階應(yīng)用。

你不能喚醒裝睡的人，更不能只通過(guò)制度去約束或改變員工的心智、認(rèn)知與行為，有條件的話還是從前端著手，去吸引、保留和激勵(lì)那些心智模式、思維方式與企業(yè)高度匹配的員工，這才是最優(yōu)解。但是，楊老師并不是否定側(cè)重于行為端與結(jié)果端的考核方式；事實(shí)上，從后端到中端再到前端，從來(lái)都不是一蹴而就的事情，需要企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)、選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，結(jié)合必要性與實(shí)際情況再去選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核方式方法，這并不意味著思維端與行為端的績(jī)效考核就必然比結(jié)果端的更好！

作者：楊鋼 愛維龍媒高級(jí)咨詢總監(jiān)。資深人力資源與組織管理顧問(wèn)、培訓(xùn)講師，有十七年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，歷任多家大型咨詢公司高級(jí)顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人等職位，聚焦組織設(shè)計(jì)、管控、人力資源與轉(zhuǎn)型升級(jí)領(lǐng)域。楊鋼老師曾為國(guó)內(nèi)多家大型企業(yè)與上市公司提供過(guò)人力資源、企業(yè)文化與組織咨詢服務(wù)，曾任清華大學(xué)總裁班、華中科技大學(xué)EMBA班、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)總監(jiān)班的特約講師；楊鋼老師還是UMU簽約講師/專欄作家，酷學(xué)院特約顧問(wèn)，三茅網(wǎng)專欄作家，有多篇涉及一般管理與人力資源管理的文章發(fā)表，并著有《資深人力資源管理顧問(wèn)全模塊解析》。