第三篇：薪酬福利篇

1、一分錢一分貨的道理同樣適用于人才；

一分錢買到二分貨是撿漏也是運氣，但一分錢招到二分人才卻比撿漏要難得多。陽光底下沒有新鮮事，萬物互聯(lián)的時代想保密的難度堪比登月，更何況人口結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)，幾乎所有行業(yè)和所有規(guī)模的企業(yè)都會面臨不同程度的招聘難、留人難、用人貴的情況，人員和人才的流動率會持續(xù)走高，用撿漏或買彩票的心理去招人和定薪完全不可取。

當(dāng)然，之所以有如此多的企業(yè)抱有這種想法，最主要的原因是想控制日益提高的人力成本，但是著眼點錯了：控制人力成本不是從壓低人員或人才的薪酬，而是通過多種手段、核心是提高人均勞動生產(chǎn)率或提高產(chǎn)品/服務(wù)的附加值為目標(biāo)——前者是通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、精簡冗員或重新定崗定責(zé)，通過壓縮編制的方式去降低人力成本，并將這部分節(jié)約的成本用于提高員工的薪酬，這種方法管用一時，可以給企業(yè)爭取到更多的時間用于轉(zhuǎn)型升級；后者是通過技術(shù)創(chuàng)新、提高業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的附加值，以高利潤高附加值來支付給員工有競爭力的薪酬，這種方法才是持久之道但是難度大、投入大、周期長，但卻是所有企業(yè)的必修課。當(dāng)然，有條件有決心的企業(yè)也可以雙管齊下，這樣標(biāo)本兼治效果最佳。

“貧賤夫妻百事哀，低薪企業(yè)活不久！”許多看似簡單直接的手段，其實操作起來難度極高并且副作用遠(yuǎn)超收益，左右權(quán)衡下來，還是需要從問題的根源上著手。

中國企業(yè)一窩蜂的學(xué)阿里、學(xué)華為，盡管這種不加選擇不結(jié)合實際情況的學(xué)習(xí)借鑒多少有些盲目，但學(xué)先進(jìn)終究還是好的。但是，那些向阿里和華為學(xué)習(xí)的企業(yè)，怎么就不學(xué)阿里和華為令人艷羨的高薪高福利呢？

“不讓雷鋒吃虧”，這句樸素的真理被太多的老板們選擇性的遺忘了，現(xiàn)在重新?lián)炱饋硪膊惶t。

2、股權(quán)激勵是個好方法，但不適用于尚未實現(xiàn)盈虧平衡的初創(chuàng)期企業(yè)；

在展開這個話題之前，楊老師先拋出一個問題——你希望股權(quán)激勵解決什么問題或者實現(xiàn)什么目的？

持股計劃的實質(zhì)是在一定程度上給予員工在雇傭關(guān)系和勞動性收入之外的補(bǔ)充性權(quán)益和名譽(yù)——權(quán)益是股權(quán)所產(chǎn)生的分紅收益，名譽(yù)是多了一個股東的身份。出發(fā)點很好，首先是企業(yè)與員工建立命運共同體，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、收益共享；其次是讓員工多了一些歸屬感和使命感，因為既然是股東，多少要為持股的企業(yè)盡心盡力，如果有制度安排的話，持股的員工還能行使股東的權(quán)力、發(fā)出股東的聲音，比如參與公司重大決策或者對公司的經(jīng)營管理活動提出意見或建議。

看上去很美好，但是這些理論上的效用需要建立在兩個基本前提之上：一是企業(yè)應(yīng)該處于盈利狀態(tài)，或者老板/創(chuàng)始人團(tuán)隊有著很高的公信力。前者是因為對員工而言，勞動性收入是最重要甚至是唯一的收入來源，一家虧損狀態(tài)或一兩年內(nèi)看不到盈利希望的企業(yè)，其股權(quán)的價值約等于廢紙一張（已通過IPO聆訊的企業(yè)除外，因為可以上市后可以變現(xiàn)），員工不會因為持有股權(quán)就會放棄其他機(jī)會；后者是如果老板/創(chuàng)始人團(tuán)隊的口碑不好或者摳門算計，就算有股權(quán)也不會有員工相信或長時間為企業(yè)服務(wù)，因為員工必然會提防老板說不定哪天就失信或設(shè)置苛刻的條件，想想還是放棄股權(quán)另謀高就。

股權(quán)激勵是錦上添花而不是雪中送炭！不是不能用，而是要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段去選擇性的運用。

3、激勵不是萬能藥，指望用激勵手段來解決復(fù)雜的經(jīng)營管理問題是危險的；

企業(yè)是一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，面臨的問題和所處的環(huán)境也是復(fù)雜和高速變化的，一個問題現(xiàn)象的發(fā)生通常都不是某一個原因所致，或者某一個原因并不只是會導(dǎo)致一種結(jié)果的出現(xiàn)。換言之，企業(yè)在經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)的問題，通常都是多因一果、多因多果或一因多果。把問題的成因歸結(jié)于某一點，不僅是典型的歸因謬誤，更危險的是誤判和漏判問題導(dǎo)致的決策錯誤。

無論是短期激勵還是長期激勵、無論是貨幣激勵還是股權(quán)激勵，其最主要的兩個功能一是提高員工的積極性與歸屬感，從而提高業(yè)績水平；二是提高對人才的吸引力和降低人才的流失率，對于提高員工的業(yè)務(wù)水平或?qū)I(yè)度幾乎不會有任何作用——再反過來看，企業(yè)為什么要給員工激勵？如果企業(yè)面臨的問題是業(yè)績不佳并且是由于員工積極性不高所導(dǎo)致的業(yè)績不佳，那么加大激勵力度肯定會有效果；而如果是員工的業(yè)務(wù)水平或?qū)I(yè)度、或者是資源稟賦不足所導(dǎo)致的業(yè)績不佳，那么再大的激勵力度也不會有效果，因為問題的根源與激勵無關(guān)！更具體的說就是除了營銷序列崗位和因積極性不足所產(chǎn)生的業(yè)績問題，更適合用激勵手段來解決，而在此之外的問題則不適合。

事實上，許多企業(yè)所面臨的問題大多數(shù)都不是或不只是加大激勵力度能解決的，例如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、研發(fā)與創(chuàng)新、人才開發(fā)、合規(guī)與內(nèi)控、融資等，而這些問題的妥善解決需要依托老板的高度重視以及專業(yè)度高的管理者牽頭，協(xié)同各部門共同努力才能解決。

指望用激勵手段來解決復(fù)雜的經(jīng)營管理問題是一種懶政，也是一種危險的行為。

4、在短期激勵和物質(zhì)激勵沒有做到位之前，不宜導(dǎo)入長期激勵或非物質(zhì)激勵；

短期激勵是1，長期激勵是0；物質(zhì)激勵是1，非物質(zhì)激勵是0。在沒有短期激勵和物質(zhì)激勵的這個1開頭，后面的0再多也只是0。

長期激勵不是短期激勵的補(bǔ)充而是并列的選項，企業(yè)可以沒有長期激勵但卻不能沒有短期激勵；物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，非物質(zhì)激勵是升級；員工的物質(zhì)需求得到滿足之后才會產(chǎn)生非物質(zhì)的需求，例如名譽(yù)、地位、權(quán)力、自我實現(xiàn)等。但是，短期激勵與長期激勵、物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵之間不是非此即彼的關(guān)系，而是一個遞進(jìn)關(guān)系；選擇權(quán)看似在企業(yè)手上，但其實是在員工心里。

具體到激勵對象，也不可一刀切。通常對于中基層員工或仍有一定經(jīng)濟(jì)壓力的員工而言，短期激勵與物質(zhì)激勵的重要性和迫切性會更高；但對于中高層或已經(jīng)沒有什么經(jīng)濟(jì)壓力的員工而言，長期激勵與非物質(zhì)激勵的重要性和迫切性才更高。因此，選擇哪一種激勵方式，都需要充分考慮到激勵對象的實際情況。但不管激勵方式和激勵對象如何，在短期激勵與物質(zhì)激勵做到位之前，都不宜導(dǎo)入長期激勵與非物質(zhì)激勵，一是因為會給人畫大餅之嫌，二是效果不佳。

5、不是只有獎金、提成等變動收入才有激勵效果，固定工資同樣也有；

給同一個崗位設(shè)計兩種定薪方式。A方案是基薪5000，績效工資/獎金基數(shù)5000，績效工資/獎金系數(shù)從0.5-1.5之間，具體系數(shù)視當(dāng)月績效考核得分而存在一定的波動；換言之，A方案理論上每月最高12500、最低每月7500，實際上大概率是在這兩個極值之間的數(shù)字，例如8500-11000左右。

再看B方案。固定工資10000，沒有績效工資/獎金，但同樣也有績效考核：連續(xù)2個月績效考核平均分在70分以下的，工資降一檔變成9000；連續(xù)4個月績效考核平均分在70分以下的，工資降兩檔變成8000；連續(xù)6個月績效考核平均分在70分以下的，解除勞動關(guān)系。

A方案和B方案，你覺得哪一種方案更能激勵員工積極努力地開展工作？

在關(guān)注員工激勵的同時也不應(yīng)忽略更重要的保健因素（詳見赫茨伯格的雙因素理論），或者叫穩(wěn)定性。因為如果員工離職率過高或穩(wěn)定性不足所產(chǎn)生的后果和代價，遠(yuǎn)比用較高的固定工資這種方案要大得多——100個員工可能就有100種想法，不是強(qiáng)激勵、高浮動的定薪方式就一定更好。

對員工而言，高固定、低浮動甚至是無浮動的定薪方式，意味著如果員工不積極努力地工作，同樣也會面臨著降薪或被開除的結(jié)果；而高固定、低浮動相當(dāng)于提高了員工收入的穩(wěn)定性，減少了員工的后顧之憂；高固定、低浮動或全為固定工資的方式，同樣也能激勵員工去用心工作，因為員工知道一旦業(yè)績不佳就會被降薪被開除，從而不得不積極努力地開展工作，同時也在一定程度上提高了員工的穩(wěn)定性。對企業(yè)而言，選擇高固定、低浮動甚至是無浮動的定薪方式，最大的壓力就是固定成本占總成本的比重提高，薪酬成本的剛性提高了、彈性降低了，但許多企業(yè)忽略了變動成本（主要是員工離職后的招聘與培訓(xùn)成本等）也會相應(yīng)的降低。但是這種高固定甚至是全固定的定薪方式需要企業(yè)具備較為規(guī)范和科學(xué)的管理體系，否則會產(chǎn)生漏洞或誤傷。

而如果是采取中低固定、高浮動的定薪方式，就意味著員工要想保持較高或較穩(wěn)定的收入水平的話，就必須時刻保持高壓、緊張的狀態(tài)而不能有絲毫的松懈，否則收入水平會明顯降低。這種定薪方式表面上看既能讓員工保持緊張和積極向上，也能讓企業(yè)降低固定成本、實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁；但最大的弊端恰恰在于因為員工收入存在不確定性，需要長時間保持緊張、高壓的狀態(tài)，從而在制度上鼓勵了短期行為、加劇了職業(yè)疲勞，最終會導(dǎo)致員工穩(wěn)定性的降低，而企業(yè)也會因為員工流失而不得不加大在招聘面試與新員工培訓(xùn)上的人力財力投入。

兩種定薪方案沒有絕對的好壞之分，如果一定要導(dǎo)入的話，那么通常對營銷序列崗位采取A方案，非營銷序列崗位采取B方案的混合制會更加適合。當(dāng)然，用不用、對誰用、在什么階段用，還需要充分考慮企業(yè)的實際情況。

第四篇：績效管理篇

1、績效管理包括績效考核，核心功能是目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理，其次才是考核；

企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都應(yīng)圍繞目標(biāo)與戰(zhàn)略而展開，僅有目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要有戰(zhàn)略、策略與計劃，涵蓋5M1E這六要素（人/機(jī)/料/法/環(huán)/管的英文縮寫）；因此，績效管理就是在德魯克的目標(biāo)管理思想基礎(chǔ)上所發(fā)展出的一整套將最終目標(biāo)細(xì)化/分解/轉(zhuǎn)化為各類子目標(biāo)，以及具體的行動方案和績效評價的大體系。

績效管理體系最重要也是最核心的功能是打通了目標(biāo)-戰(zhàn)略、戰(zhàn)略-策略、目標(biāo)-行動方案的斷層，幫助決策者對目標(biāo)或戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的詮釋與演繹，并勾畫出為了實現(xiàn)既定目標(biāo)或戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該如何配置資源與投入、應(yīng)該在哪些方面做突破或提升、應(yīng)該如何開展相應(yīng)的工作，讓企業(yè)在起點與終點之間得以繪制出了一條（或若干條）清晰、可行的路線圖，讓企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動以及資源配置全都圍繞既定目標(biāo)、既定戰(zhàn)略和既定路線來開展，而不被各種內(nèi)外部因素干擾。不僅如此，績效管理還起到了解釋戰(zhàn)略、宣貫戰(zhàn)略的作用，這恰恰是績效管理最重要最核心的價值所在——這就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）。

績效評價的初衷是評價企業(yè)在實現(xiàn)既定戰(zhàn)略與既定目標(biāo)過程中的成效，即是否達(dá)到了階段性目標(biāo)？面臨哪些問題與短板？可以從哪些方面改進(jìn)等等。于是，績效考核就因運而生，為諸多企業(yè)所應(yīng)用。

那么，目標(biāo)或戰(zhàn)略如果得以順利實現(xiàn)，真的是考核在發(fā)揮作用嗎？如果是，為什么有那么多導(dǎo)入了績效考核的企業(yè)沒有實現(xiàn)其既定戰(zhàn)略或目標(biāo)呢？如果不是，那么又如何解釋有那么多導(dǎo)入了績效考核的企業(yè)達(dá)到甚至超預(yù)期的實現(xiàn)了既定戰(zhàn)略或目標(biāo)呢？

員工的工作動機(jī)、積極性與考核很重要，但實現(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略的路線、策略與方法更重要。兩者都不可或缺！

2、指望通過績效考核來提高員工業(yè)績的想法很天真，但不考核而是靠員工覺悟來自我驅(qū)動的想法很危險；

如果只通過績效考核就能提高員工業(yè)績水平，那么經(jīng)營和管理企業(yè)就會變得很簡單：不需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)是否科學(xué)合理，不需要考慮企業(yè)的資源是否充裕，也不需要考慮宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭格局，只要加大激勵力度、提高績效管理的操作水平，一切經(jīng)營管理問題都將迎刃而解。事實上員工業(yè)績不佳的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么簡單，更不是只通過績效考核就能解決。

人性是復(fù)雜的，影響員工業(yè)績的因素有非常多，不考慮戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定是否科學(xué)合理，只考慮員工業(yè)績水平的話，最主要的影響因素也有三點：能力、資源、動機(jī)。能力就是員工的業(yè)務(wù)水平或工作技能，資源就是員工為實現(xiàn)目標(biāo)/指標(biāo)去開展工作所需的必備資源（人力物力財力等），動機(jī)就是員工的主觀能動性或意愿?？冃Э己嘶騿T工激勵只能部分解決員工的動機(jī)問題而無法解決員工的能力和資源問題。

那么，既然績效考核不能或不完全能解決員工業(yè)績的問題，是不是就可以不考核了呢？答案當(dāng)然是不！因為自我驅(qū)動、自律，有著很強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向或成就導(dǎo)向的員工永遠(yuǎn)是極少數(shù)，企業(yè)需要借助適宜的績效管理工具、方法去引導(dǎo)員工行為，更需要去對抗人性中的懈怠和散漫。所以，盡管績效考核不一定能提高員工的業(yè)績水平，但是能夠以相對較為客觀及量化的方式去解決價值分配的問題，所以企業(yè)也還是需要導(dǎo)入并不斷完善和優(yōu)化應(yīng)用，但絕不能只通過績效考核。

3、企業(yè)可對不同序列的崗位采取不同的績效管理工具方法；

“因地制宜、因時制宜、因人制宜”的原則同樣適用于企業(yè)。從來就沒有在一個企業(yè)里只能用一種管理方法或管理制度來解決問題的說法，也從來沒有包治百病適用全員的績效管理工具方法。選擇哪一種，還是需要結(jié)合企業(yè)的實際情況，或者結(jié)合不同序列的崗位的工作特點與人員特點去選擇多種方法。

舉個例子，KPI是最簡單最“粗糙”的考核方法，即適用于大企業(yè)也適用于小微企業(yè)；OKR與BSC既適合營銷序列崗位也適合研發(fā)序列或項目序列崗位，只是從設(shè)計理念和適宜性的角度看，OKR更適合工作復(fù)雜性高、輸出成果難以目視難以量化的研發(fā)或技術(shù)序列崗位，但不等于必須只能用OKR，用KPI也同樣可以（需要對KPI進(jìn)行分類并增加非量化的指標(biāo)或關(guān)鍵行為/成果）。

任何管理工具方法都是為目標(biāo)服務(wù)為戰(zhàn)略服務(wù)，只要能解決問題、只要易用性高或操作難度低、學(xué)習(xí)成本低，都可以去選用，而不必拘泥于形式更不必教條主義。

4、多數(shù)企業(yè)之所以有著糟糕的業(yè)績表現(xiàn)，績效管理問題并非主要原因；

如前所述，績效管理是支撐目標(biāo)與戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的一套管理體系，是幫助企業(yè)繪制出戰(zhàn)略路線圖并將目標(biāo)細(xì)化、分解和轉(zhuǎn)化的方法論，但是績效管理或績效考核并不能解決因戰(zhàn)略錯誤、目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)所導(dǎo)致的績效不佳的問題，更不能解決因錯誤的業(yè)務(wù)定位或不恰當(dāng)?shù)挠Ｊ?商業(yè)模式所導(dǎo)致的一系列經(jīng)營困難的問題。

舉幾個例子說明下這個結(jié)論。早年的百團(tuán)大戰(zhàn)，各路資本紛紛進(jìn)入團(tuán)購行業(yè)，在燒完了幾百億上千億的補(bǔ)貼之后，最后僅剩一家，而且團(tuán)購或拼團(tuán)這種商業(yè)模式本身就有先天缺陷無法持久，更不能讓從業(yè)企業(yè)以此盈利；還有終結(jié)于2018年的共享經(jīng)濟(jì)，名為共享實為租賃，小黃車小藍(lán)車酷騎單車XXX車，最后也重蹈了團(tuán)購行業(yè)的覆轍。更近一些的是房地產(chǎn)行業(yè)，在“房住不炒“＋“三道紅線“＋“兩道紅線“＋“兩個集中“的政策出臺后，也標(biāo)志著房地產(chǎn)行業(yè)開始真正走向規(guī)范和成熟，而那些高杠桿高負(fù)債缺乏競爭力的企業(yè)破產(chǎn)倒閉，也讓中國經(jīng)濟(jì)開始擺脫房地產(chǎn)的綁架。曾經(jīng)首創(chuàng)了全員營銷、社會化營銷的恒大，也開始頻繁暴雷、出現(xiàn)多起債務(wù)違約的事件，這說明什么？高周轉(zhuǎn)、高激勵的方式根本無法從根子上解決房地產(chǎn)企業(yè)深層次的定位與未來轉(zhuǎn)型的問題。這一切，都需要從重新確定企業(yè)的使命和發(fā)展戰(zhàn)略著手，否則糟糕的業(yè)績甚至是破產(chǎn)倒閉的隱患永遠(yuǎn)得不到解決。

戰(zhàn)術(shù)上的勤奮無法彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的懶惰，績效管理做得再好也無法解決公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位上的錯誤?？上У氖?，迄今為止還是有如此多的企業(yè)迷信績效、迷信績效主義。

5、會有越來越多的企業(yè)用價值觀管理來取代/部分取代績效考核；

從屬性和構(gòu)成邏輯去分析，無論是KPI、BSC還是OKR，本質(zhì)上都是通過對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、轉(zhuǎn)化并分解，并提取出相應(yīng)的指標(biāo)將其應(yīng)用于員工工作過程或工作成果的度量，這是績效管理應(yīng)用于考核的一面；更重要的另一面則是對公司目標(biāo)或公司戰(zhàn)略繪制出清晰的路線圖與里程碑設(shè)置，讓目標(biāo)或戰(zhàn)略不再停留在紙面上，而是成為具體的實施策略與路線。因此，從性質(zhì)上分析，KPI、BSC和OKR都是一種制度化、顯性化和量化的制度安排，即通過制度去引導(dǎo)員工行為，并對員工的行為所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行度量與考核。

任何人的結(jié)果與后果，都是思維與行為的產(chǎn)物——有什么樣的思維方式或心智模式，就會有什么樣的行為，而特定的行為又會產(chǎn)生特定的結(jié)果。如果從有效性和成本的角度考慮，對員工工作成果的干預(yù)最好的切入點是在員工的思維端，其次才是行為端，最后是結(jié)果端。而之所以當(dāng)下企業(yè)界在績效管理領(lǐng)域的主流基本集中在結(jié)果端而非思維端或行為端，是因為外部環(huán)境不匹配與操作難度過高這兩大因素所致。

外部環(huán)境不匹配是指除了互聯(lián)網(wǎng)、消費品行業(yè)之外，其余行業(yè)受VUCA時代的影響較小，變化與迭代速度相對較慢，而變化快、迭代快的行業(yè)，許多工作難以用傳統(tǒng)的方式去考核，如KPI、BSC等（也并非不可以，但對操作者的專業(yè)水平要求更高且需要對模板加以修改，不如OKR自帶格式模板那么便利），所以這也側(cè)面解釋了為什么OKR會率先從互聯(lián)網(wǎng)公司開始應(yīng)用而非傳統(tǒng)行業(yè)。因此，在多數(shù)行業(yè)未發(fā)生顯著變化之前，企業(yè)界在績效管理領(lǐng)域還將集中在結(jié)果端。

操作難度過高是指只要不是肉眼可見、易于衡量的工作，要對其進(jìn)行度量和評價的話，其操作難度就必然會成倍增加，需要借助測評工具、問卷等難度和復(fù)雜性較高的手段才能實現(xiàn)。典型如MBTI量表、職業(yè)錨、DISC模型或九宮格等，以及許多心理學(xué)測評工具。這些測評工具可以在相當(dāng)程度上去觀察和評價員工的思維與認(rèn)知方式、動機(jī)、價值判斷等深層次的內(nèi)容，企業(yè)可根據(jù)度量或測評結(jié)果，與企業(yè)的核心價值觀或行為主張進(jìn)行吻合度匹配，從而將員工評價的觸角前置到思維端與行為端。但是，這些集中在思維端與行為端的評價方式與評價工具，無論是對操作者的專業(yè)水平還是對企業(yè)的管理水平都有很高的要求。據(jù)我從業(yè)十七年所接觸過的企業(yè)看，符合條件的企業(yè)所占的比例不足1%。包括許多五百強(qiáng)企業(yè)和央企，以及部分頭部互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)，符合條件的企業(yè)也不到5%。

當(dāng)然，價值觀管理不僅可以應(yīng)用于績效管理領(lǐng)域，還可以應(yīng)用于招聘面試、晉升與調(diào)崗、人才開發(fā)等領(lǐng)域。因為價值觀管理本質(zhì)上是通過一系列測評工具與方法，去識別出員工的心智模式、思維方式與企業(yè)所主張和倡導(dǎo)的價值觀或行為準(zhǔn)則是否一致的一套系統(tǒng)，是績效管理與企業(yè)文化管理的高階應(yīng)用。

你不能喚醒裝睡的人，更不能只通過制度去約束或改變員工的心智、認(rèn)知與行為，有條件的話還是從前端著手，去吸引、保留和激勵那些心智模式、思維方式與企業(yè)高度匹配的員工，這才是最優(yōu)解。但是，楊老師并不是否定側(cè)重于行為端與結(jié)果端的考核方式；事實上，從后端到中端再到前端，從來都不是一蹴而就的事情，需要企業(yè)夯實基礎(chǔ)、選準(zhǔn)時機(jī)，結(jié)合必要性與實際情況再去選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔绞椒椒?，這并不意味著思維端與行為端的績效考核就必然比結(jié)果端的更好！

作者：楊鋼 愛維龍媒高級咨詢總監(jiān)。資深人力資源與組織管理顧問、培訓(xùn)講師，有十七年管理咨詢經(jīng)驗，歷任多家大型咨詢公司高級顧問、項目經(jīng)理、合伙人等職位，聚焦組織設(shè)計、管控、人力資源與轉(zhuǎn)型升級領(lǐng)域。楊鋼老師曾為國內(nèi)多家大型企業(yè)與上市公司提供過人力資源、企業(yè)文化與組織咨詢服務(wù)，曾任清華大學(xué)總裁班、華中科技大學(xué)EMBA班、中央財經(jīng)大學(xué)總監(jiān)班的特約講師；楊鋼老師還是UMU簽約講師/專欄作家，酷學(xué)院特約顧問，三茅網(wǎng)專欄作家，有多篇涉及一般管理與人力資源管理的文章發(fā)表，并著有《資深人力資源管理顧問全模塊解析》。