2011年是我國加入WTO組織的第10個年頭，隨著國內(nèi)市場的開放程度不斷加大，大量國際大型企業(yè)把中國作為自身發(fā)展的重要機(jī)遇，根據(jù)國家統(tǒng)計局最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全球500強(qiáng)企業(yè)在華投資數(shù)量已經(jīng)達(dá)到95%，國際性企業(yè)的“諾曼底登陸”如火如荼，國際化企業(yè)和本土企業(yè)的多領(lǐng)域、全方位的合作和交鋒時代已經(jīng)到來。身為一名企業(yè)管理咨詢?nèi)藛T，我的身份要求我從專業(yè)的角度看待這種變化，我認(rèn)為，現(xiàn)代國際化企業(yè)先進(jìn)的人力資源體系和管理制度為國內(nèi)企業(yè)提供了一條可供參考的發(fā)展之路，同時也為雙方今后的合作提供了科學(xué)的考量基礎(chǔ)。下面，我就從薪酬的角度談?wù)勥@個問題。
     薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點之一，也是中外企業(yè)差距最大的領(lǐng)域之一，薪酬理念和薪酬管理原則的不同使得中外企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)不同的一番光景。外資企業(yè)在華公司的薪酬制度呈現(xiàn)出一下特點。
     一、薪酬構(gòu)成的多元化與激勵的長期化
     在現(xiàn)代西方先進(jìn)管理理論，勞動要素資本化、員工參與利潤分享以及全面薪酬的新理念影響下，現(xiàn)代企業(yè)薪酬的構(gòu)成具有多元化特征。這集中表現(xiàn)在兩個方面:其一，工資、獎金等傳統(tǒng)的勞動性收入與紅利、股份、期權(quán)等資本性收入并存，體現(xiàn)了人力資本價值與勞動要素剩余索取權(quán)的有機(jī)結(jié)合。其二，現(xiàn)金和非現(xiàn)金等物質(zhì)收益與員工的心理滿意度和個人發(fā)展機(jī)會等精神收益并存，實現(xiàn)了物質(zhì)激勵和精神激勵的統(tǒng)一。
     縱觀那些取得成功的現(xiàn)代企業(yè)，它們的薪酬制度無不具有多元化的特征。多元化的薪酬構(gòu)成不但更能滿足員工的各種需求、更有助于調(diào)動員工的積極性，而且使企業(yè)獲得了更為多樣的激勵手段。尤其是股份、期權(quán)等新型薪酬形式的創(chuàng)新，使現(xiàn)代薪酬制度又具有激勵長期化的特征。它能較為有效地解決傳統(tǒng)薪酬制度在激勵功能上的三大弊端:
     其一，激勵短期化。以工資獎金為主的傳統(tǒng)薪酬制度，是與員工即期的工作績效掛鉤，而與組織的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)；員工的經(jīng)濟(jì)利益與組織經(jīng)濟(jì)效益變動狀況之間的相關(guān)性和敏感度較低，且工資又具有能上不能下的剛性或粘性特征，因而這種薪酬制度的短期激勵力度較大，短期行為的導(dǎo)向明顯，但不利于組織核心競爭力的提高和長遠(yuǎn)發(fā)展。
     其二，激勵成本高。傳統(tǒng)的薪酬制度以固定薪酬為主，從企業(yè)的現(xiàn)金流中開支，而且激勵效率受單一外在物質(zhì)刺激的激勵機(jī)制限制，使激勵的直接成本和機(jī)會成本相對較高，薪酬成本的控制較為困難，薪酬支付的財務(wù)壓力較大。
     其三，對經(jīng)營管理者的激勵功能弱化。根據(jù)委托——代理理論，由于經(jīng)營管理者與所有者的目標(biāo)函數(shù)不一致，在雙方信息不對稱的條件下，經(jīng)營管理者有可能置自身利益于所有者利益之上，出現(xiàn)規(guī)避行為和機(jī)會主義行為，導(dǎo)致道德風(fēng)險(代理風(fēng)險)產(chǎn)生。為了規(guī)避代理人的短期行為和道德風(fēng)險，必須使經(jīng)營管理者的目標(biāo)函數(shù)與所有者的目標(biāo)函數(shù)相一致。而傳統(tǒng)的薪酬形式與短期的激勵機(jī)制卻使經(jīng)營管理者與所有者的目標(biāo)函數(shù)相脫節(jié)，導(dǎo)致經(jīng)營管理者薪酬的激勵效率下降，對經(jīng)營管理者的監(jiān)督成本上升。
     現(xiàn)代創(chuàng)新的薪酬形式及其長期激勵特點有助于解決傳統(tǒng)薪酬制度的弊端。以期權(quán)制為例，期權(quán)制是對企業(yè)未來幾年績效達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種特殊報酬形式，長期激勵力度極大，激勵效率很高；期權(quán)收益來源于外部資本市場而非組織支付的現(xiàn)金，即“企業(yè)請客，市場買單”，使激勵成本降到最低；期權(quán)制較好地解決了對經(jīng)營管理者的激勵與監(jiān)督的難題，其奧妙就在于它通過股票期權(quán)將所有者的目標(biāo)函數(shù)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營管理者收入的一個變量，使期權(quán)收益成為企業(yè)長期利潤的增函數(shù)，經(jīng)營管理者只有充分發(fā)揮企業(yè)家才能，大幅度提高企業(yè)的盈利水平并使資產(chǎn)增值，才能在實現(xiàn)所有者的目標(biāo)函數(shù)過程中實現(xiàn)自身的利益和價值。
     二、薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略性與個性化特點
     長期以來，薪酬分配在企業(yè)內(nèi)屬于較低層級的常規(guī)管理，薪酬設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏內(nèi)在聯(lián)系。而根據(jù)現(xiàn)代薪酬理念，薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要組成部分和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。所以，戰(zhàn)略性薪酬成為現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的出發(fā)點。戰(zhàn)略性薪酬強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬制度必須成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。
     通過薪酬設(shè)計向員工傳遞企業(yè)需要自己去做什么?如何做?以及自己從中能得到什么利益的信息，運用薪酬的激勵導(dǎo)向引導(dǎo)員工的行為與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致。
     戰(zhàn)略性薪酬要求企業(yè)根據(jù)實際需要和可能，設(shè)計、創(chuàng)新一種或幾種最適合自己的薪酬制度，使現(xiàn)代薪酬設(shè)計又具有個性化特征，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)是按照自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和員工隊伍的特點、行業(yè)和產(chǎn)品的性質(zhì)，市場環(huán)境和競爭狀況等因素來設(shè)計薪酬制度，因而企業(yè)的薪酬制度具有不同于其它企業(yè)的個性化特點。另一方面，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)其員工個人在個性、偏好(需求)、目標(biāo)價值和相應(yīng)行為的差異，針對組織內(nèi)不同類型的員工，實施不同的薪酬策略，設(shè)計不同的薪酬方案，量身定做制定不同的薪酬制度。例如，為營銷人員、研發(fā)人員、經(jīng)營管理者分別設(shè)計符合其特點、滿足其價值目標(biāo)的不同薪酬方案(如固定工資以外給予銷售提成、科技分紅、期權(quán)激勵等)。為高級人才和普通員工設(shè)計不同的薪酬方案，要留住和激勵高級人才，除了外在薪酬，還必須為其提供更多的內(nèi)在薪酬如發(fā)展機(jī)會；而普通員工可能更偏好于較高的工資和福利待遇。此外，針對員工的不同需求偏好，設(shè)計自助餐式組合薪酬方案，是薪酬設(shè)計個性化的一個有效手段和發(fā)展趨勢。企業(yè)在嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)和嚴(yán)格控制薪酬總預(yù)算的基礎(chǔ)上，設(shè)計出不同比例和內(nèi)容的薪酬形式組合，每個員工可在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的組合薪酬。如年輕員工選擇現(xiàn)金收入較高的薪酬組合，雙職工夫婦一方選擇子女教育津貼較多的福利組合、另一方選擇住房津貼較多的福利組合等。這種自主選擇按經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即選擇等預(yù)算費用線與效用無差異曲線的切點的薪酬組合，可使個人效用最大化。薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略性和個性化，是現(xiàn)代薪酬制度區(qū)別于傳統(tǒng)薪酬制度的一個極其鮮明的特征，也是其優(yōu)越性的重要體現(xiàn)。
     三、計酬的績效化和彈性化
     傳統(tǒng)的基于崗位、工作量測定或年功的薪酬制度，由于其不合理的薪酬結(jié)構(gòu)、剛性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、形式化的評估體系、論資排輩的觀念等制度性缺陷，使得薪酬計發(fā)與員工績效呈非對稱性，有悖于公平性原則，降低了薪酬績效，也增加了企業(yè)不合理的薪酬成本支出。為了改變這種狀況，近年來，薪酬計發(fā)出現(xiàn)了績效化和彈性化的趨勢。薪酬計發(fā)的績效化，是以員工個人或團(tuán)隊的績效取代工作量測定作為計酬的依據(jù)，更普遍地采用績效工資或以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。據(jù)調(diào)查，美國有70%的大型企業(yè)采用了這種制度。
     薪酬計發(fā)的彈性化，是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和績效水平確定薪酬水平，通過擴(kuò)大變動薪酬的比率(研究表明變動薪酬達(dá)到員工總薪酬60%時會產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵效應(yīng))，實行多樣化的薪酬形式(如績效工資、獎金、紅利、股權(quán)激勵等)，使薪酬計發(fā)隨企業(yè)經(jīng)營狀況和員工績效的變化上下浮動。完善和嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，是計酬績效化和彈性化的必要前提，為此，近年來又發(fā)展出平衡計分卡考核指標(biāo)體系和無級系數(shù)考核法等更為先進(jìn)合理的績效考核制度。
     計酬的績效化和彈性化有助于軟化工資的剛性以利于控制人工成本；以動態(tài)化、利益分享的薪酬分配體現(xiàn)企業(yè)與員工之間“利權(quán)人”的合作伙伴利益與共的關(guān)系；使薪酬真實反映員工的績效、價值和貢獻(xiàn)，有助于消除平均主義分配和員工惰性；有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，激發(fā)員工的積極性，提高薪酬的激勵效率。
     四.薪酬制度的寬帶化和透明化
     傳統(tǒng)的薪酬制度為了適應(yīng)傳統(tǒng)的多層次、等級化的組織結(jié)構(gòu)和高度細(xì)化的組織分工的要求是以多等級、垂直型的薪酬結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。隨著組織理論的創(chuàng)新和知識經(jīng)濟(jì)的崛起，20世紀(jì)90年代后，扁平化的組織結(jié)構(gòu)取代了傳統(tǒng)多層次、等級化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展也日益依賴于員工團(tuán)隊合作、個人技能水平與創(chuàng)新精神的高低，以人為本、注重人的發(fā)展的薪酬管理思想占居了主導(dǎo)地位。與此相應(yīng)，客觀上要求以一種新型的薪酬制度取代傳統(tǒng)的薪酬制度，寬頻化的薪酬制度就應(yīng)運而生了。
     寬頻化的薪酬是指對多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進(jìn)行重新組合，將多層次、多等級、窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成層次和等級相對較少、但同一等級薪酬變動幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)，給予部門主管更大的薪酬分配權(quán)限，使績效優(yōu)秀者有較大的薪酬上升空間。
     寬頻化的薪酬制度打破了等級森嚴(yán)的官僚層次型組織結(jié)構(gòu)和束縛員工發(fā)揮主動性和潛能的管理體制，適應(yīng)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、團(tuán)隊合作、薪酬分配技能導(dǎo)向和績效導(dǎo)向的新型管理戰(zhàn)略，形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，具有明顯的優(yōu)點:
     其一，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將個人從業(yè)目標(biāo)定位由職位晉升或薪酬等級的晉升，轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高上，促使員工按企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的要求，不斷提高自身的知識技術(shù)和創(chuàng)新能力。
     其二，淡化了員工職位等級觀念，強(qiáng)化了員工憑能力和貢獻(xiàn)確立其在組織中地位和價值的新觀念，從而弱化了組織內(nèi)部員工之間爭奪頭銜、等級和職位的非良性競爭，有利于員工之間的合作互助和知識共享，有利于組織團(tuán)隊精神的培養(yǎng)和人際關(guān)系的和諧。
     其三，將不同的職位納入同一等級的薪酬中，減少了職位的橫向調(diào)動乃至于縱向調(diào)動的阻力和成本，有利于組織內(nèi)部人員職位的調(diào)動或輪換；同時也緩解了組織中高級職位數(shù)量遠(yuǎn)低于員工晉級期望值的矛盾，使薪酬反映員工價值的觀念和功能得到充分體現(xiàn)，穩(wěn)定了員工隊伍，降低了人才的流失率，提高人力資源配置效率。部門主管在寬頻薪酬分配中的權(quán)限使薪酬制度的透明化更為重要。薪酬制度的透明化是保證薪酬分配內(nèi)部公平性和員工個人公平性的有力支柱，它向員工表明:企業(yè)的薪酬制度是建立在公平、公正、公開基礎(chǔ)之上的，薪酬高低有其科學(xué)依據(jù)和合理性；鼓勵所有員工監(jiān)督其公正性并對組織的薪酬分配提出申訴或建議。透明薪酬不僅消除了模糊薪酬易于產(chǎn)生分配不公平、破壞企業(yè)人際關(guān)系和團(tuán)隊合作精神等負(fù)面效應(yīng)，而且體現(xiàn)了員工參與的薪酬管理原則要求。
     五、結(jié)語
     以上筆者就現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的新理念與新特點做出一個介紹，這些特點反映了當(dāng)今時代生產(chǎn)力和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。改革開放三十多年來，我國企業(yè)薪酬制度已經(jīng)進(jìn)行了多次改革，但并沒有從根本上解決職工薪酬與貢獻(xiàn)相脫節(jié)、薪酬投入產(chǎn)出效率較低、經(jīng)營者薪酬分配不合理等諸多問題。其中一個重要原因，就在于薪酬制度的改革脫離了現(xiàn)代生產(chǎn)力和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)的發(fā)展在于不斷地找出不足并且勇敢地吸收西方企業(yè)管理中的先進(jìn)經(jīng)驗，希望這篇文章能為現(xiàn)代管理者提供一些啟示和幫助。