薪酬是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。薪酬泛指一切報酬，包括金錢報酬和非金錢報酬。金錢報酬又可分為間接金錢報酬和直接現(xiàn)金收入。間接金錢報酬包括員工福利、保障、事業(yè)平臺、職業(yè)規(guī)劃等；直接現(xiàn)金收入包括：固定薪酬、績效薪酬、各種以現(xiàn)金發(fā)放的補貼。從員工的角度來看，各種補貼多是由國家或地方政府統(tǒng)一規(guī)定的，差別不太大；績效薪酬是與企業(yè)效益密切相關(guān)，不能作為個人薪酬的評價標準；而固定薪酬才是直接現(xiàn)金收入的基本，是員工關(guān)注之點。從企業(yè)的角度來看，固定薪酬是吸引、保留核心員工的一個重要因素，一個穩(wěn)定的固定薪酬體系確定下來，員工才會放心，抱怨才會減少。故設(shè)計一個以固定薪酬為中心的、具有激勵性和可操作性的薪酬體系對企業(yè)來說是最為重要的，也是目前企業(yè)最為關(guān)注的。

     以固定薪酬為中心的激勵性薪酬體系中，除固定薪酬外，還包括績效薪酬、以現(xiàn)金發(fā)放的補貼以及福利、保障、股權(quán)、期權(quán)、有薪假期等。此處討論方案設(shè)計時，重點考慮固定薪酬體系的設(shè)計。那么如何設(shè)計薪酬體系，才能保證薪酬的激勵作用充分的發(fā)揮呢？筆者認為，應(yīng)從以下幾個維度進行討論。
     一、薪酬體系的設(shè)計
     1、固定薪酬體系
     根據(jù)已討論的確定薪酬的五大指標（崗位工作的價值、員工的能力、相關(guān)崗位人力市場的需求情況、當?shù)刈畹凸べY標準、企業(yè)人力資源成本）中的工作價值和員工能力，筆者認為固定薪酬體系應(yīng)采用職能薪體系，即以職（崗）位為基礎(chǔ)和員工的技能為基礎(chǔ)并重的固定薪酬體系。
     職位工資可稱為產(chǎn)出激勵工資或成就工資；技能工資可稱為投入激勵工資。職位工資在理念上視員工為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴，依據(jù)他們對公司的貢獻及業(yè)績狀況支付報酬。技能工資是為了適應(yīng)知識經(jīng)濟的本質(zhì)和需要。在知識經(jīng)濟環(huán)境下，“智力資本”成為公司的主要競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵性知識員工價值在提高。而同時，由于組織扁平化，升職機會減少，若固定薪酬僅以職位為基礎(chǔ)，就無法激勵因職位數(shù)限制而沒法升職、但又是公司關(guān)鍵員工的員工。采用考慮技能工資為基礎(chǔ)的固定薪酬，重視員工知識資本的投入，以員工所擁有的與工作相關(guān)的技能或者知識水平來進行報償，就可解決這一問題。
在職能薪體系中，相同的“投入”與“產(chǎn)出”的員工，不論其年齡大小、工齡長短，其薪資值是一樣的。如果公司管理層或員工認為，適當考慮員工在公司工作的工齡，會更好地吸引和保留核心員工，進而能更好地實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標的話，也可在職能薪上以一定的增加率來設(shè)定工齡薪。
     第二、固定薪酬的確定
     薪酬體系的設(shè)計，不僅是技術(shù)上的問題，還有觀念上的問題。過去人們都把企業(yè)中的工資當作是一種分配，現(xiàn)在應(yīng)該將薪酬看成是人力資本投資的回報。員工拿工資是因為其人力資本創(chuàng)造了價值，升工資依據(jù)的是其創(chuàng)造的價值的增加和其人力資本的增值。
     確定了上述概念后，采取職能薪體系的固定薪酬中的職位工資和技能工資就可根據(jù)人力資本的個人特異性（如知識、技能、職位、熟練度等）的價值來確定（見圖&）。本文中將這種基于人力資本的個人特異性的薪資稱為“個別薪資”，也有人稱為級別薪資。

 

     "各別薪資"司中現(xiàn)實的員工沒有聯(lián)系，它主要是對于薪資的原點的薪資水平、薪資差異以及薪資體系的公平性的探討。一定數(shù)量的“個別薪資”確定后，就可形成薪資表。從目前的趨勢看，“個別薪資”數(shù)量（或薪資的級數(shù)）在減少。

     在職能薪中的個別薪資確定后，再通過人事、薪資制度為中介來決定公司中每一個人的薪資（本文中稱之為“個人別薪資”），即將公司中現(xiàn)實的每一個員工按其個人特異性套進薪資表（個別薪資）中，決定出公司中每一個員工的薪資。個人別薪資強調(diào)的是通過人事、薪資制度來達成分配的公平性。
     在將每一個員工按其個人特異性套進薪資表的過程中，需要進行一些測算。在測算時，會考慮薪資總額和平均薪資。薪資總額和平均薪資，探討的是企業(yè)給付能力及薪資數(shù)量的妥當性。
     第三、薪酬體系的確定
     在按職能薪確定下固定薪酬后，接下來要考慮的是，以固定薪酬為中心的薪酬體系中其它薪酬形式的確定。從目前的情況來看，企業(yè)的薪酬體系中，薪酬形式的基本組合為：固定薪酬、績效薪酬、補貼(《勞動法》規(guī)定的五大社會保險)。對于企業(yè)的核心員工（或關(guān)鍵性員工），其薪酬形式的組合就要復(fù)雜得多，往往會在津貼、額外的社會保險、有薪假期、股權(quán)期權(quán)等形式中，選擇一項或多項加在薪酬形式的基本組合之上，構(gòu)成薪酬體系。
     需要強調(diào)的是，對不同的企業(yè)來說，企業(yè)的薪酬體系中，每一薪酬形式的名稱可能相同（如固定薪酬），但其內(nèi)容往往會相差非常之大。據(jù)筆者對一些企業(yè)（主要是民營、合資企業(yè)）的調(diào)研分析，其內(nèi)容上的差別多由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)定位的不同而造成的。這就是說，企業(yè)的薪酬體系的選擇，是由企業(yè)的薪酬政策確定的，而薪酬政策又是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的。
     四、關(guān)于薪酬體系設(shè)計和實施過程中的一些問題
     雖然上面討論的是職能薪（固定薪酬）為中心的激勵性薪酬體系，筆者已將之在多家民營企業(yè)運用、且效果不錯。但在將體系真正運用到企業(yè)中時，每一家企業(yè)都有自己的不同要求和看法。這里將所碰到的問題歸為四點進行討論。
     1、如何加大固定薪酬的激勵性？
     加大固定薪酬中的激勵成份，主要做法就是讓固定薪酬的發(fā)放與員工當年的績效考核和對企業(yè)的貢獻掛鉤，讓穩(wěn)定收入比重下降，不穩(wěn)定收入比重上升。也就是說，讓固定薪酬中的一部分處于變動之中。此種做法的問題是，固定薪酬中的多大部分處于變動之中？比重太大，員工不安定感上升，壓力增大，抱怨會增加；比重太小，將失去激勵意義。從筆者在企業(yè)中實施該體系的情況來看，每家企業(yè)對處于變動中的固定薪酬比例的看法與接受程度不一樣，而這又是與企業(yè)文化及企業(yè)的“組織堅強度”和員工的“心理堅強度”有關(guān)。企業(yè)文化強調(diào)競爭、員工心理堅強度和組織堅強度高的企業(yè)，固定薪酬的變動加大。但都沒有超過固定薪酬的30%。
     2、薪酬發(fā)放是公開還是秘密？
     一般而言，學(xué)者都會認為，當薪酬體系是公正、且可解釋的情況下，薪酬發(fā)放應(yīng)采取公開方式，以增加企業(yè)管理的透明度，讓員工知道企業(yè)薪酬體系的運行狀況，減少甚至杜絕在秘密發(fā)放中可能存在的以個人好惡來代替客觀標準的弊端，有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用。但事實上，在具體操作時，每家企業(yè)都有自己特殊的原因與考慮。如有企業(yè)認為，自己企業(yè)的員工自我感覺一直都很好，反映在對業(yè)績的認知上常常是高估自己低估他人。若在企業(yè)中采取公開發(fā)放薪酬的方式，將強化“他比”的過程，進而可能引發(fā)不公平感，無端引出麻煩。再如有企業(yè)認為，自己的企業(yè)一直強調(diào)員工的團隊建設(shè)，鼓勵員工間的合作。若采取公開發(fā)放薪酬的方式，則會將優(yōu)秀員工從團隊中拎出來，這不但破壞了企業(yè)一直倡導(dǎo)的團隊、合作精神，而且可能迫使優(yōu)秀員工降低投入，以防脫離原來的群體；同時還可能造成對非優(yōu)秀員工自尊心的傷害、產(chǎn)生自卑或嫉妒等不良心理，嚴重者自暴自棄或暗地阻撓別人的工作，妨礙組織的發(fā)展。還有企業(yè)認為采取公開發(fā)放薪酬的方式，會將員工的注意力引導(dǎo)到錢和自我上來，進而逐漸地把他們的眼光聚焦到一個點上，即“拿高薪”成為多數(shù)員工的主要或唯一目標，不利于公司文化的建設(shè)。另外，如今市場上對人才的競爭非常激烈，需要讓管理者在管理工作中能有一定的權(quán)變范圍，以便應(yīng)付市場變化的需要。若采取公開發(fā)放薪酬的方式，則會限制這種權(quán)變范圍，削弱管理者應(yīng)變能力的發(fā)揮。
     從上面分析可看出，公開發(fā)放薪酬的方式有其利也有其弊。我們在推行激勵性薪酬體系時，主要考慮不同企業(yè)所處的行業(yè)、人員素質(zhì)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風格的不同，而采取不同部分、不同程度地公開發(fā)放薪酬的方式。到目前為止，筆者還未碰到過愿意采取完全公開發(fā)放薪酬的企業(yè)。理由是，過分講究“公平”的物質(zhì)激勵計劃，會將公平的概念絕對化，并將其等同于平等，再加上較少的提升機會（組織扁平化），結(jié)果導(dǎo)致平庸的工作。
     上面都是企業(yè)在操作時碰到的實際問題，對這些問題我們的做法是，按崗位評定出其對公司業(yè)績的基本貢獻度，然后再分別針對不同的管理人員、科技人員按不同的指標進行靈活地考核，這兩者按一定的權(quán)重組合，就是“儲蓄性”業(yè)績的衡量結(jié)果。當然，這種做法仍在進行不斷調(diào)整、完善。