組織扁平化是西方管理學(xué)者在上世紀(jì)90年代，為應(yīng)對(duì)企業(yè)激烈的全球化競爭，圍繞企業(yè)再造，形成的一種組織變革思想。組織扁平化的基本思路是：企業(yè)伴隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織效率會(huì)相應(yīng)降低，對(duì)市場變化的敏感度會(huì)顯得遲滯，通過減少企業(yè)管理層級(jí)，增大管理幅度，建立一種緊湊的橫向組織架構(gòu)，使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性。組織扁平化實(shí)際上是一種分權(quán)思想的體現(xiàn)。

     隨著中國企業(yè)規(guī)?；降娜找嫣嵘M織扁平化的理念被時(shí)下許多企業(yè)決策者所推崇，當(dāng)這些企業(yè)在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，紛紛學(xué)習(xí)和效仿扁平化概念，視其為組織變革的制勝法寶，但是結(jié)果往往事與愿違，大部分以失敗收?qǐng)?，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。實(shí)際上組織扁平化的實(shí)施條件受多重因素制約，它的具體操作又有其特定的內(nèi)在機(jī)理，如果不能很好的把握這些問題，難免會(huì)“東施效顰”，陷入理論的誤區(qū)。

     扁平化管理的提出是與西方的社會(huì)文化背景有緊密聯(lián)系的。眾所周知，西方社會(huì)強(qiáng)調(diào)契約精神，按照西方管理學(xué)之父亞當(dāng)斯密的分工理論，在一個(gè)企業(yè)中，人與人、組織與組織之間的關(guān)系主要是分工和協(xié)作的關(guān)系，上下級(jí)之間只有專業(yè)的不同，沒有等級(jí)的區(qū)分。在這樣一種社會(huì)文化特征下，一個(gè)組織充分向下授權(quán)是具有可能性的，這也是扁平化得以實(shí)施的保障。

     反觀中國社會(huì)，以儒家思想為核心的中國傳統(tǒng)文化，更加強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀念，所謂“不在其位不謀其政”，人與之、組織與組織之間，是管理和被管理關(guān)系，是制約和被制約關(guān)系，小到一個(gè)家族，大到一個(gè)國家，任何一個(gè)組織無時(shí)無刻不在遵守著“長幼尊卑”、“傳承有序”的行為準(zhǔn)則。

     因此，受中國文化影響的中國企業(yè)，往往形成的是金字塔式的組織模式，在金字塔尖的決策者，自上而下的推動(dòng)著具有強(qiáng)大慣性的命令鏈條，企業(yè)的中層管理者作為承上啟下的一個(gè)環(huán)節(jié)，也在這樣一種慣性中不斷向下傳導(dǎo)著自己的命令和主張。由此，根據(jù)我們的研究，中國企業(yè)，尤其是中國集團(tuán)型企業(yè)，它們所采用的管控模式，往往具有濃厚的集權(quán)色彩（中國化集團(tuán)管控請(qǐng)參考作者相關(guān)文章），而所謂的分權(quán)管理，也是在集權(quán)管理思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的適度分權(quán)。在這樣一種文化背景下，若想展開真正意義上的分權(quán)管理，通過減少管理層級(jí)而達(dá)到提升組織效率的目的，是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，以流程為切入點(diǎn)，酌情推進(jìn)組織扁平化管理變革。

     如果說組織扁平化的實(shí)施條件與社會(huì)文化、組織文化有緊密關(guān)聯(lián)，那么聚焦到組織扁平化的具體應(yīng)用層面，企業(yè)管理者應(yīng)秉持這樣一種正確的認(rèn)識(shí)：扁平化管理的重點(diǎn)不在于對(duì)管理層級(jí)的壓縮，它僅僅是在結(jié)果上的體現(xiàn)，而應(yīng)關(guān)注對(duì)流程的優(yōu)化，構(gòu)建以市場為導(dǎo)向，多組織協(xié)同，責(zé)權(quán)明晰的管理流程體系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化管理的關(guān)鍵所在。這種理念也是中國化背景下企業(yè)扁平化管理的基本出發(fā)點(diǎn)。

     我們往往發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，很多中國企業(yè)在對(duì)組織進(jìn)行變革時(shí)，僅關(guān)注對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，對(duì)管理層級(jí)的壓縮，大刀闊斧的縮減中間部門或職位，并不無自豪的宣稱自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扁平化管理。但由于管理層級(jí)的減少，并沒有同時(shí)伴隨著權(quán)利的下放，出現(xiàn)了在管理流程上的割裂，在權(quán)利主體和責(zé)任主體上的真空。這種做法的結(jié)果是，由于管理者時(shí)間、精力的有限，以及不可能對(duì)多個(gè)職能研究十分專業(yè)，與此同時(shí)打破了相對(duì)平衡的以等級(jí)劃分的命令鏈條，導(dǎo)致很多事項(xiàng)無人管理，無人決策，反而進(jìn)一步降低了企業(yè)運(yùn)行效率，這種扁平化管理充其量是“物理化”的，它并不能真正使企業(yè)的組織運(yùn)行形成一個(gè)有機(jī)的管理生態(tài)環(huán)境，產(chǎn)生不了組織的化學(xué)反應(yīng)，起不到組織扁平化的功效。

     組織架構(gòu)與管理流程是一靜一動(dòng)的兩個(gè)管理維度，他們共同組成了企業(yè)的組織體系，就好比人體的骨骼和血脈。組織扁平化看似是對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)則是對(duì)流程的優(yōu)化。流程的特點(diǎn)在于它的動(dòng)態(tài)化，它能夠突破固化了的組織壁壘，它會(huì)對(duì)工作事項(xiàng)負(fù)責(zé)而非對(duì)組織職責(zé)負(fù)責(zé)，它能夠?qū)崿F(xiàn)將分工轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作。如果能夠在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建一套既保證運(yùn)行效率，又能夠達(dá)到合理決策的流程鏈條，再在流程的節(jié)點(diǎn)上輔之以適合的權(quán)利機(jī)制（中國化流程管理請(qǐng)參考作者相關(guān)文章），就能夠規(guī)避許多在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的本位主義和官本位主義思想與行為方式，以達(dá)到提高企業(yè)管理效能的目的。

     不難看出，組織扁平化僅僅是企業(yè)管理的一種變革思路，它不足以支撐完整的管理體系。為了扁平化而扁平化對(duì)于企業(yè)來講是沒有意義的，決策者需要正確理解組織扁平化理論的基本出發(fā)點(diǎn)，再結(jié)合自身對(duì)組織體系構(gòu)建的基本目標(biāo)與管理實(shí)際，形成具有個(gè)性化特征的組織體系變革模式。