——武鋼全球化資源配置的成功之道
 

近年來，全球宏觀經(jīng)濟形勢持續(xù)緊縮，中國經(jīng)濟也由快速發(fā)展階段向穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展階段轉(zhuǎn)變。中國鋼鐵行業(yè)作為國家戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)，在需求不旺與原材料供給不暢雙重因素影響下，盈利空間不斷受到擠壓。成本控制，成為中國鋼鐵企業(yè)現(xiàn)階段和未來生存發(fā)展的關(guān)鍵性問題， 而對于核心成本因素——鐵礦石資源的獲取與配置又成為這一關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

中國作為世界鋼鐵產(chǎn)量和消費量最多的國家，由于世界三大鐵礦石巨頭強勢主導，和地緣政治等諸多因素影響，中國在全球鐵礦石定價的話語權(quán)上顯得頗為無奈，“得鐵礦石者得天下”是中國鋼鐵行業(yè)目前真實的寫照。武鋼作為中國第三大鋼鐵企業(yè)，近年來通過思路創(chuàng)新與機制轉(zhuǎn)變，用戰(zhàn)略謀布局，用管控促效能，用精細強管理，摸索出一套具有鮮明特色的全球化資源配置與采購管理模式，對中國鋼鐵企業(yè)降本增效，突破發(fā)展桎梏，具有十分重要的借鑒意義。

•   用戰(zhàn)略謀布局

采購管理作為鋼鐵企業(yè)成本控制的重要組成，已不僅僅是企業(yè)短期和局部的行為活動，它具有十分重要的戰(zhàn)略意義，應(yīng)在戰(zhàn)略的高度加以認識和謀劃。武鋼采購管理的成功之道，首要因素正在于此，通過前瞻性思考，體系化推進，形成了長期性的企業(yè)資源配置優(yōu)勢，得以在殘酷的市場競爭中，取得今天的成績。

在全球化大背景下，企業(yè)間的競爭實際上是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，一個企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建水平，意味著企業(yè)資源配置能力的水平，企業(yè)抗風險能力的水平，企業(yè)盈利能力的水平，它是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)方面。因此，為了滿足處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的礦產(chǎn)資源能夠有效供給，鋼企實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸的發(fā)展方式是必不可少的戰(zhàn)略選擇，由外部供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部價值鏈，大幅度降低交易成本，同時為鋼企盈利開創(chuàng)新的增長點。

武鋼作為國有大型鋼鐵企業(yè)，充分利用自身資源集中、主業(yè)突出、政策靈活的優(yōu)勢，采取“走出去”戰(zhàn)略，積極推進產(chǎn)業(yè)鏈延伸的海外礦業(yè)發(fā)展模式：通過“三步走”定位，形成了這一戰(zhàn)略在時間上的布局；通過明確區(qū)域“優(yōu)先、適當、擇機、戰(zhàn)略”等不同開發(fā)策略，形成了該戰(zhàn)略在空間上的布局；通過制定項目目標、開發(fā)標準、開發(fā)方式即“三個三”原則，確定了戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體實施舉措。武鋼的“時間布局+空間布局+實施舉措”三位一體“走出去”戰(zhàn)略，全面實現(xiàn)了武鋼戰(zhàn)略性采購的全球化布局意圖，優(yōu)化了對鐵礦石的資源獲取渠道與資源配置能力。

•   用管控促效能

建立集團化管控體系，充分發(fā)揮資源協(xié)同優(yōu)勢，是集團型企業(yè)管理成功的關(guān)鍵。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略和全球化礦石資源布局，武鋼所搭建的投資管控體系，進一步促進了礦產(chǎn)資源開發(fā)效能的提高，是本案例中武鋼的又一個重要成功因素。

從06年至11年，武鋼先后四次對礦石資源投資平臺進行了調(diào)整，從在二級單位設(shè)立礦石資源開發(fā)部，到在總部設(shè)立資源開發(fā)部，到成立國際資源開發(fā)投資公司，到成立海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部。這四次的調(diào)整，體現(xiàn)了武鋼投資管控由分權(quán)管理到集權(quán)管理，由職能管理到專業(yè)管理，由成本中心到利潤中心的管控思路轉(zhuǎn)變過程，突出體現(xiàn)了對資本的集約化，對管理的專業(yè)化和對市場的敏感度的管控要求，有效發(fā)揮了總部資源協(xié)同與調(diào)配功能。

風險防范是投資管控的重要控制因素，其關(guān)鍵在于對項目事前、事中、事后全過程的關(guān)注。當今諸多企業(yè)的風險管理依舊停留在只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程，只關(guān)注財務(wù)指標不關(guān)注管理指標的層面，導致許多重大投資項目的失敗，甚至危及到企業(yè)的生存。通過實踐，武鋼一方面采取“分層管理和分類管理”方式，實現(xiàn)了對風險“橫向道邊、縱向到底”的管理控制；另一方面采取“集中管理”方式，大大降低了投資決策風險；與此同時，武鋼通過在投資地設(shè)立貿(mào)易公司，為投資項目的決策、執(zhí)行、后期運行提供信息支持與資源支持，進一步降低了投資項目的風險概率。

•   用精細強管理

開源”和“節(jié)流”對采購環(huán)節(jié)的成本控制同等重要。如果說武鋼全球化鐵礦石資源配置模式解決了開源的問題，那么他們所采取的對采購全流程的精細化管理有效解決了節(jié)流的問題。

鐵礦石這種超大宗原材料采購活動，對采購定價的準確判斷，對物流費用的嚴格控制，對原材料的合理使用，對管理體系的系統(tǒng)建設(shè)，是采購成本的四個關(guān)鍵控制點。武鋼通過精細化管理，很好的處理了這四方面問題。

在采購定價管理上，武鋼著眼于鐵礦石的金融屬性，加強商情研究，倡導“六問六答”的理念，對鐵礦石的價格波動實施預判，大大降低原材料成本；通過與船運物流企業(yè)的合作共贏，降低和固化了物流成本；通過成立跨部門的配煤煤礦領(lǐng)導小組，加強了生產(chǎn)環(huán)節(jié)對不同品質(zhì)鐵礦石配置方案的平衡合理性，降低了原材料使用成本；通過強化職責分工，構(gòu)筑“三權(quán)分離”采購管控體系，大力推進“管理制度化，制度流程化，流程信息化”等一系列精細化管理舉措，實現(xiàn)了整體采購流程的規(guī)范與嚴謹，提升了采購效率，降低了管理成本。

綜合以上論述，武鋼以成本控制為導向，通過宏觀戰(zhàn)略管理，中觀管控管理，微觀精細管理，較好的解決了集團戰(zhàn)略性物資采購中，短期與長期，局部與整體，成本與效益的關(guān)系，形成了具有武鋼特色的海外資源開發(fā)與采購管理模式，值得同類企業(yè)學習與借鑒。