在過(guò)去的三十多年里，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)也經(jīng)歷了快速成長(zhǎng)的大好時(shí)期，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速的放緩和世界經(jīng)濟(jì)的衰退，中國(guó)企業(yè)必須要從快速成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變到持續(xù)增長(zhǎng)的道路上來(lái)，但對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)并沒(méi)有做好這個(gè)準(zhǔn)備。由于在過(guò)去的十幾年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)每年以超過(guò)兩位數(shù)的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)學(xué)中的奇跡，在此背景下，產(chǎn)生了許多所謂的幸運(yùn)企業(yè)，這些企業(yè)不是靠自身的科學(xué)管理和科學(xué)經(jīng)營(yíng)通過(guò)有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取得成功，而是抓住了某些機(jī)遇，靠投機(jī)和市場(chǎng)的某些不健全的游戲規(guī)則而快速成長(zhǎng)起來(lái)，有的甚至一夜暴富。管理學(xué)上有一句話：颶風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛，就是這個(gè)道理。但是如今面對(duì)日益規(guī)范的市場(chǎng)規(guī)則和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的放緩和世界經(jīng)濟(jì)的蕭條，那種一夜暴富的案例已成為美好的記憶，這種好事已喪失了它的生存土壤，中國(guó)企業(yè)也必須老老實(shí)實(shí)的回到事物發(fā)展的客觀規(guī)律上來(lái)，必須走一條持續(xù)發(fā)展的道路。
     要想走一條持續(xù)發(fā)展的道路，中國(guó)企業(yè)必須要進(jìn)行以下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理上的蛻變。首先要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，過(guò)去企業(yè)某種程度靠的是一次次的機(jī)會(huì)主義，在大變革的時(shí)代，誰(shuí)的嗅覺(jué)靈敏，誰(shuí)可能就會(huì)能抓住機(jī)遇，誰(shuí)就能掙到錢(qián)。但是隨著市場(chǎng)的規(guī)范和市場(chǎng)需求的減弱及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)遇到了一個(gè)發(fā)展瓶頸，靠機(jī)會(huì)是不行了，一定要靠正確的戰(zhàn)略定位才能進(jìn)一步發(fā)展?！?br />      其次企業(yè)一定要從老板驅(qū)動(dòng)向組織驅(qū)動(dòng)變革，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期靠企業(yè)老板驅(qū)動(dòng)是可以的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，隨著員工的人數(shù)不斷增加，光靠老板一個(gè)人去管理和調(diào)動(dòng)企業(yè)里的各種事務(wù)和每個(gè)員工是不行的，要靠科學(xué)的組織架構(gòu)，要從人治管理實(shí)現(xiàn)向制度管理的過(guò)度。
     第三，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向品牌驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不大和商品種類(lèi)不齊全的前提下，企業(yè)只要有產(chǎn)品就可以賣(mài)的出去，但是市場(chǎng)發(fā)展到了今天，一個(gè)產(chǎn)品有幾十家廠子在生產(chǎn)，消費(fèi)者面臨的是幾十種選擇，企業(yè)一定要靠品牌贏得市場(chǎng)和消費(fèi)者的青睞。
     第四，企業(yè)還要從單純的銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)向服務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。如今企業(yè)賣(mài)的不僅僅是產(chǎn)品，還要賣(mài)的是服務(wù)，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)到合適的產(chǎn)品的同時(shí)，還要對(duì)比是否能得到相應(yīng)的服務(wù)，有時(shí)服務(wù)比產(chǎn)品本身更重要。當(dāng)年海爾就是及時(shí)轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售為服務(wù)，使海爾的品牌和銷(xiāo)量一下子增加了幾十倍，把其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。
     第五，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)制度驅(qū)動(dòng)向文化驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變?？v觀成功的企業(yè)，一定是靠文化管理取得成功的。當(dāng)年一夜被日本企業(yè)超過(guò)的美國(guó)，經(jīng)過(guò)幾年的研究，得出了一個(gè)結(jié)論，之所以被日本企業(yè)超過(guò)，是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)創(chuàng)造了一個(gè)全新的管理模式，這就是文化管理模式，以至于美國(guó)學(xué)者柯林斯寫(xiě)出了《Z管理——從優(yōu)秀到卓越》的管理名著。沒(méi)有文化的管理是沒(méi)有生命力的，中國(guó)企業(yè)還要注意一個(gè)問(wèn)題，就是一定要從制度驅(qū)動(dòng)向中國(guó)化文化管理驅(qū)動(dòng)，這里的中國(guó)化很重要，由于國(guó)情和企業(yè)人的背景文化不同，中國(guó)企業(yè)一定要建立符合中國(guó)國(guó)情、時(shí)代精神和企業(yè)管理實(shí)際的中國(guó)化文化管理模式。僵硬的制度管理是與中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的人本管理相違背的，要想走一條可持續(xù)的發(fā)展道路，中國(guó)企業(yè)必須要走一條西方管理制度與中國(guó)文化相結(jié)合的中國(guó)化道路。
     第六，要實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向團(tuán)隊(duì)能力驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變?？磕苋宋幕巡贿m應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展了。隨著市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，企業(yè)的發(fā)展要靠一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能發(fā)展，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)第一代企業(yè)家由于年齡的問(wèn)題已快退出企業(yè)管理層，中國(guó)大部分企業(yè)都面臨著接班問(wèn)題，選一個(gè)優(yōu)秀的接班人是困擾企業(yè)家最大的問(wèn)題，但是國(guó)外成功的企業(yè)其實(shí)選誰(shuí)當(dāng)接班人并不重要，因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)發(fā)展過(guò)程中，就重視團(tuán)隊(duì)的力量和建設(shè)，經(jīng)過(guò)若干年的培養(yǎng)，一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的建立比一個(gè)優(yōu)秀的CEO更重要，所以韋爾奇就說(shuō)：把誰(shuí)放在我的位置上，都會(huì)取得成功的，因?yàn)橥ㄓ糜幸恢粌?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。所以要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)一定要從個(gè)人能力驅(qū)動(dòng)向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。
     中國(guó)企業(yè)的快速增長(zhǎng)期已經(jīng)結(jié)束，中國(guó)企業(yè)必須要通過(guò)從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、從老板驅(qū)動(dòng)到組織驅(qū)動(dòng)、從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)到品牌驅(qū)動(dòng)、從銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)到服務(wù)驅(qū)動(dòng)、從制度管理驅(qū)動(dòng)到文化管理驅(qū)動(dòng)和從個(gè)人能力驅(qū)動(dòng)到團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)的系列變革，才能走上一條持續(xù)發(fā)展的道路。