隨著中國(guó)國(guó)力的不斷增強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門進(jìn)行海外并購(gòu)的越來(lái)越多，會(huì)有許多中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)企業(yè)，這是一個(gè)不可阻擋的趨勢(shì)，在這樣的背景下，如果中國(guó)公司對(duì)自身的企業(yè)文化沒(méi)有全球化的視野，那么這個(gè)企業(yè)有可能因?yàn)槲幕牟町?，?dǎo)致企業(yè)在海外的經(jīng)營(yíng)并不順暢，有時(shí)還可能面臨失敗的結(jié)局。中國(guó)企業(yè)要想成為成功的跨國(guó)企業(yè)，必須注意以下三個(gè)原則。
      跨文化管理原則
      當(dāng)越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)企業(yè)時(shí)，必須對(duì)其自身的企業(yè)文化進(jìn)行變革，以適應(yīng)跨文化管理。當(dāng)企業(yè)走出國(guó)界進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，必定面臨著不同區(qū)域、不同民族文化的融合，“跨文化管理”對(duì)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著巨大的影響。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在謀求他國(guó)發(fā)展時(shí)，往往采取并購(gòu)的方式，但實(shí)踐證明，并購(gòu)的成功率是極低的，失敗的原因往往是并購(gòu)雙方?jīng)]有妥善地解決文化融合問(wèn)題。?
      舉兩個(gè)典型的例子。一個(gè)是失敗的案例，我國(guó)的TCL公司并購(gòu)法國(guó)的阿爾卡特公司。這次并購(gòu)從開始到解體總共只有8個(gè)月的時(shí)間，其失敗原因主要是雙方在并購(gòu)前對(duì)文化的整合考慮不足，并購(gòu)之后，TCL又將自己的文化強(qiáng)加到阿爾卡特員工身上，造成很多員工自行離職，使公司失去了這些有專長(zhǎng)的員工。另一個(gè)是成功的案例，我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC。剛開始這個(gè)并購(gòu)并不為外界看好，被稱為是“蛇吞象”的行動(dòng)，并且在并購(gòu)初期，確實(shí)也出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題。柳傳志在后來(lái)的演講中說(shuō)：“當(dāng)時(shí)面臨的一個(gè)很大的沖突就是文化沖突。所謂文化沖突，具體講是指從高層管理人到項(xiàng)目管理人，特別是高層之間如何互相配合工作，這是決定一個(gè)公司能不能好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)想就出現(xiàn)了大幅度虧損，表面原因是金融危機(jī)所帶來(lái)的直接沖擊，但從根本上講，是部門管理問(wèn)題，是文化沖突的問(wèn)題。”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，2009年，聯(lián)想董事會(huì)下定決心進(jìn)行了改組，形成了優(yōu)秀的中西合并的領(lǐng)導(dǎo)班子。此后半年，聯(lián)想集團(tuán)在團(tuán)隊(duì)、文化等方面實(shí)現(xiàn)了很好的融合，業(yè)務(wù)也成功扭虧，取得了高于市場(chǎng)平均水平的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。?
      不同國(guó)家、不同民族的風(fēng)俗習(xí)慣、道德傳統(tǒng)、生活環(huán)境、物質(zhì)與精神追求等都是不一樣的，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)而言，文化融合包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是公司文化層面的融合，另一個(gè)則是民族文化層面的融合。國(guó)際大牌企業(yè)作為跨國(guó)公司進(jìn)入他國(guó)后，都必須把“跨文化管理”作為全球化企業(yè)文化建設(shè)的重要戰(zhàn)略。
      誠(chéng)信原則
      中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門時(shí)，在跨文化管理的同時(shí)，必須要遵循跨國(guó)企業(yè)的共同企業(yè)法則，這就是企業(yè)一定要講誠(chéng)信?！墩撜Z(yǔ)》曰：“言而無(wú)信，不知其可也。”意思是說(shuō)，人如果不講信譽(yù)，那么就沒(méi)有什么可肯定的了。正所謂“民無(wú)信不立，業(yè)無(wú)信不興”。講究信譽(yù)是一個(gè)人的安身立命之本，是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。中國(guó)入世之初，世界貿(mào)易組織總干事穆爾先生就說(shuō)了一番意味深長(zhǎng)的話：“中國(guó)入世后，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，最缺乏的不是資金、技術(shù)和人才，而是信用，以及建立和完善信用體系的機(jī)制。”在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，重提誠(chéng)信是非常有意義的。?
      誠(chéng)信是一個(gè)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。有些企業(yè)百年不衰，靠的就是誠(chéng)信。誠(chéng)信會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高質(zhì)量的產(chǎn)品、良好的信譽(yù)，從而為企業(yè)贏得顧客、贏得市場(chǎng)、贏得利益。國(guó)際上許多大企業(yè)都很重視誠(chéng)信倫理。比如，IBM把“誠(chéng)實(shí)”作為企業(yè)的座右銘；松下公司把“贏得人們的信任”作為企業(yè)的價(jià)值觀；諾基亞把“科技以人為本”作為自己誠(chéng)信的實(shí)質(zhì)。反之，一個(gè)不守信用的企業(yè)，不管它的技術(shù)力量多雄厚，廣告力度多大，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天也不可能創(chuàng)出好的信譽(yù)和品牌，不可能發(fā)展壯大，最終將面臨被揭穿、被淘汰的可悲結(jié)局。近年來(lái)，我國(guó)已經(jīng)發(fā)生的南京冠生園陳餡月餅、三鹿奶粉事件、重慶火鍋底料摻假以及“紫砂鍋”事件等，無(wú)一不說(shuō)明誠(chéng)信的缺失給企業(yè)帶來(lái)的危害。因?yàn)橐恍┢髽I(yè)失信，還可能造成整個(gè)地區(qū)、整個(gè)行業(yè)都受到打擊，像南京冠生園陳餡月餅事件使當(dāng)年全國(guó)月餅銷量銳減四成以上；在重慶火鍋底料摻假被媒體曝光后，重慶火鍋業(yè)遭受了巨大的信譽(yù)危機(jī)和慘重的經(jīng)濟(jì)損失。?
      誠(chéng)信，這一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的首要準(zhǔn)則，歷來(lái)被世界各大知名企業(yè)視若生命。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，誠(chéng)信儼然已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)能否參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)鍵。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信用積累與升華形成的商譽(yù)是企業(yè)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，要讓誠(chéng)實(shí)守信滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化的核心層；要建立良好的職業(yè)道德，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益“雙贏”和可持續(xù)發(fā)展。這樣中國(guó)企業(yè)才可能具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，成為跨國(guó)企業(yè)。?
      創(chuàng)新原則?
      中國(guó)企業(yè)要成為跨國(guó)企業(yè)，必須要有創(chuàng)新精神，首先是要對(duì)企業(yè)理念進(jìn)行創(chuàng)新。必須創(chuàng)造一種適應(yīng)全球化趨勢(shì)的管理制度和企業(yè)文化。理念的創(chuàng)新有三種形式：一是基于對(duì)知識(shí)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求；二是從道德的角度，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任；三是基于對(duì)人性的認(rèn)識(shí)，旨在建立尊重人、激勵(lì)人的文化。第二個(gè)方面是文化管理模式的創(chuàng)新。文化管理不同于以往的以生產(chǎn)過(guò)程和質(zhì)量為核心的管理模式，它強(qiáng)調(diào)的是管理過(guò)程中人的因素，要做到以人為本。以人為本的思想認(rèn)為企業(yè)不單單是一種經(jīng)濟(jì)組織，人也不單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資源和財(cái)富，這對(duì)開發(fā)人力資源和人力價(jià)值起到了重要作用。第三個(gè)方面是企業(yè)文化個(gè)性方面的創(chuàng)新。中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)存在一個(gè)誤區(qū)，就是雷同化和形式化，缺乏個(gè)性。個(gè)性化的企業(yè)文化應(yīng)該包含一種獨(dú)特的理念和特殊的經(jīng)營(yíng)方式，形成屬于自己的氣氛。我們看到，很多成功的跨國(guó)企業(yè)都有自己不可復(fù)制的企業(yè)文化。
      中國(guó)企業(yè)在走出去的大背景下，必須做好迎接各種挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，其中跨文化管理原則，誠(chéng)信原則和創(chuàng)新原則是企業(yè)能否成功的三個(gè)關(guān)鍵原則，中國(guó)企業(yè)在成為跨國(guó)企業(yè)路上，一定要謹(jǐn)慎前行，只要充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，全面了解所在國(guó)的文化，成功的大型跨國(guó)企業(yè)中會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)的身影。