每個(gè)人在人生道路上有無數(shù)次抉擇，無論是家庭、事業(yè)還是個(gè)人情感問題，我們常常會(huì)為自己的一個(gè)正確的抉擇高興不已，也常常為一個(gè)錯(cuò)誤的抉擇懊悔萬分。我們?cè)跓o數(shù)次的抉擇中成長(zhǎng)，人生的許多悲喜劇也是因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)不同的選擇而造成的。任何抉擇往往都非常困難，我們也常常會(huì)處于抉擇的困境和反思中。因此，一個(gè)看似普通的抉擇命題，可能會(huì)影響我們一生。摩根士丹利的前顧問Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉擇的一個(gè)典型案例。

《苦行僧的寓言》一直被認(rèn)為是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中最經(jīng)典的管理文章之一，這篇文章也成為世界許多大學(xué)商學(xué)院管理課上的討論案例，被載入有關(guān)道德的多本案例書及教育片中，更為甚者，它成為在美國紅十字會(huì)和AT&T等組織道德培訓(xùn)中必講的案例。這篇文章之所以得到如此的評(píng)價(jià)和重視，是因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)簡(jiǎn)單的人生故事折射出許多哲學(xué)上的思考，無論個(gè)人和組織都會(huì)不停的遇到類似于這個(gè)故事中的幾個(gè)人物的選擇，我們清晰的發(fā)現(xiàn)，這些選擇都與一個(gè)命題有關(guān)，這就是：組織和我們每個(gè)人的價(jià)值觀問題。

我們談?wù)搩r(jià)值觀，必須知道什么是價(jià)值觀。從哲學(xué)意義來講，價(jià)值觀就是價(jià)值主體在長(zhǎng)期的工作和生活中形成的對(duì)于價(jià)值客體的總的、根本性的看法，是一個(gè)長(zhǎng)期形成的價(jià)值觀念體系，具有鮮明的評(píng)判特征。價(jià)值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據(jù)。這里的價(jià)值主體就是我們每個(gè)人及由人組成的組織。我們每個(gè)人都有自己的價(jià)值判斷，同樣對(duì)于由人組成的任何一個(gè)組織在成立之初，都應(yīng)該有一個(gè)組織的共同存在目標(biāo)和價(jià)值判斷，這就叫價(jià)值觀。價(jià)值觀就像前進(jìn)中的路標(biāo)，沒有它，每個(gè)人便失去了生活和工作的方向，失去了評(píng)判對(duì)與錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，社會(huì)上每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和受教育程度等諸多不同因素決定了各自的價(jià)值觀是不同的。由不同價(jià)值觀的人組成的組織在價(jià)值觀散亂的前提下必然會(huì)出現(xiàn)不同的行為方式和價(jià)值判斷。對(duì)一個(gè)組織而言，有無可能形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，如何形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，統(tǒng)一的價(jià)值觀如何與組織中的每個(gè)人的價(jià)值觀相融合，這就是《苦行僧的寓言》故事所表達(dá)的一個(gè)中心意思，也正是不同的價(jià)值觀導(dǎo)致了故事中人們對(duì)待苦心僧的不同態(tài)度。

故事中作者Bowen、人類學(xué)家史蒂芬、帕桑、夏爾巴人、瑞士人、新西蘭人、日本人在攀登喜馬拉雅山旅途中臨時(shí)組成一個(gè)“松散”的團(tuán)隊(duì)，雖然大家的目標(biāo)都是古老而又神圣的、對(duì)攀登者有特殊意義的Muklinath村，但是每個(gè)人都遇到了環(huán)境及身體的困境，隨著苦行僧的出現(xiàn)，由于每個(gè)人所秉承的價(jià)值觀不同,所以又出現(xiàn)了不同的道德困境和行為的抉擇。首先是新西蘭人。是他發(fā)現(xiàn)了苦行僧，將他背到了15500英尺處攀登者休息的地方，并以”我們”有向?qū)Ш捅撤蚋袟l件照顧苦行僧為理由，把苦行僧轉(zhuǎn)交給了其他攀登者。作者Bowen和瑞士人則給苦行僧留下一些御寒的衣物后便離開，選擇繼續(xù)攀登雪山。再次是日本人。他們給苦行僧一些食物和水，但拒絕用自己的馬托苦行僧到達(dá)棚屋。最后是史蒂芬。他是照顧苦行僧最長(zhǎng)時(shí)間的人，直到苦行僧可以拿石頭扔小狗才離開，繼續(xù)攀爬。以上這些人的共同點(diǎn)是：每個(gè)人看似都付出了一點(diǎn)，但付出的都是在自己不過度不便的前提下進(jìn)行的，而且都沒有把苦行僧負(fù)責(zé)到底，不同的是：照顧的程度不同。人類學(xué)家史蒂芬是一個(gè)虔誠的教友派教徒所以最負(fù)責(zé)任，但也沒有對(duì)苦行僧負(fù)責(zé)到底。以上攀登者的表現(xiàn)都是基于個(gè)人的價(jià)值判斷做出的行為選擇，所以事后當(dāng)史蒂芬質(zhì)問作者，由于他們的道德困境和選擇致使一個(gè)生命逝去時(shí)，引起了作者的辯護(hù)和史蒂芬的反駁，以至于作者在以后的歲月里都在不停的反思自己行為的價(jià)值和抉擇的正確與否，這些都是對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行思考所引起的人生選擇的困惑。

如果我們把這個(gè)故事里的幾個(gè)攀登者組成一個(gè)組織，把故事中的每個(gè)人作為這個(gè)組織中的一個(gè)成員，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)這個(gè)組織中，常常也會(huì)遇到同類問題。企業(yè)的愿景和使命常常因?yàn)槎唐诘睦娑淖儯@些改變對(duì)企業(yè)的利弊會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷的顯現(xiàn)出來，還有團(tuán)隊(duì)與個(gè)人利益的選擇和平衡，所有這些問題都是企業(yè)管理的問題，這大概也是這個(gè)故事成為商學(xué)院的案例的一個(gè)很重要的原因。從《苦行僧的寓言》的故事中我們會(huì)思考以下管理問題，這些問題在企業(yè)的發(fā)展中至關(guān)重要。
 
1. 處理好企業(yè)價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀的關(guān)系對(duì)企業(yè)至關(guān)重要

對(duì)于企業(yè)管理者而言,如何處理企業(yè)價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀的關(guān)系非常重要。我們知道，企業(yè)就是由眾多人組成的一個(gè)組織，企業(yè)價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)來講，它是企業(yè)的靈魂，企業(yè)價(jià)值觀決定了企業(yè)的基本特性，是決定一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。通常，企業(yè)價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值觀也是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)絕大部分員工的個(gè)人價(jià)值觀趨同時(shí)，整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀才可能形成。雖然企業(yè)成員的個(gè)人價(jià)值觀不盡相同,但企業(yè)價(jià)值觀必須有統(tǒng)一性,企業(yè)價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀主導(dǎo)人的行為一樣，企業(yè)所信奉與推崇的價(jià)值觀,是企業(yè)的日常經(jīng)營與管理行為的內(nèi)在依據(jù)。價(jià)值觀一旦形成，就成為整個(gè)企業(yè)成員立身處世的共同抉擇依據(jù)。所以在企業(yè)中，個(gè)人價(jià)值觀一定要服從企業(yè)價(jià)值觀。在企業(yè)中，企業(yè)價(jià)值觀一旦形成，它是企業(yè)判斷是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于《苦心僧的寓言》故事中的攀登者的組織來說，因?yàn)槊總€(gè)成員都來自不同地方,所以個(gè)人價(jià)值觀是不同的,雖然在一起做同一個(gè)事情,為同一個(gè)目標(biāo)努力,但是沒有形成共同的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀,所以很難對(duì)一件事情做出一個(gè)正確的選擇,也很難對(duì)一件事物進(jìn)行正確與否的判斷。在一個(gè)企業(yè)中，個(gè)人的價(jià)值觀只能讓位于企業(yè)價(jià)值觀,這樣才能形成團(tuán)隊(duì)凝聚力。一個(gè)企業(yè)必須有統(tǒng)一的價(jià)值觀，而不是所有個(gè)人價(jià)值觀的匯集，所以企業(yè)的統(tǒng)一的核心價(jià)值觀是企業(yè)有無核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

美國著名的心理學(xué)家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的理想、信念、倫理道德等形式表現(xiàn)出來。當(dāng)個(gè)體的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)在發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個(gè)企業(yè)如果能使其價(jià)值觀為全體員工所接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強(qiáng)大精神支柱。許多著名企業(yè)家都認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本或管理技能，而是正確的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)的命運(yùn)如何最終由價(jià)值觀決定。企業(yè)價(jià)值觀也是企業(yè)文化的核心。美國社會(huì)學(xué)家菲利浦•塞爾日利克說：“一個(gè)組織的建立，是靠決策者對(duì)價(jià)值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、特殊目標(biāo)、經(jīng)營方式和角色時(shí)所做的選擇。通常這些價(jià)值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須善于推動(dòng)、保護(hù)這些價(jià)值，若是只注意守成，那是會(huì)失敗的?？傊?，組織的生存，其實(shí)就是價(jià)值觀的維系，以及大家對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同。”所以企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)員工判斷失誤的標(biāo)準(zhǔn)，其一經(jīng)建立，并成為全體員工的共識(shí)，就會(huì)成為長(zhǎng)期遵奉的信念，對(duì)企業(yè)具有持久的精神支撐力。

2、商業(yè)壓力和困境是個(gè)人與企業(yè)價(jià)值觀的試金石

一般情況下，價(jià)值觀的作用是在企業(yè)及個(gè)人在企業(yè)運(yùn)營過程中面臨各種矛盾和壓力時(shí)、在處于兩難境地選擇應(yīng)當(dāng)如何做的時(shí)候尤為重要。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個(gè)決定，支持這個(gè)決定的便是價(jià)值觀。提倡什么？反對(duì)什么？弘揚(yáng)什么？抑制什么？基本商業(yè)倫理和企業(yè)精神是什么？企業(yè)信仰必須遵循產(chǎn)業(yè)社會(huì)的一般道德準(zhǔn)則，并且有效地處理與人類社會(huì)以及個(gè)人價(jià)值準(zhǔn)則之間的一系列重要關(guān)系，由此來約束與激勵(lì)全體員工的決策行為，尊重相關(guān)者地位或滿足相關(guān)者利益。所以壓力是企業(yè)和企業(yè)中團(tuán)隊(duì)的試金石。《苦行僧的寓言》里就是組織里所有成員都面臨壓力的時(shí)候，在個(gè)人的價(jià)值觀下對(duì)個(gè)人行為作出的判斷。如果那些登山者沒有面臨努力和高海拔所造成的壓力，他們可能對(duì)苦行僧有另一番行為表現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)高管在各種壓力下即時(shí)作出的決策最能體現(xiàn)其個(gè)人及其企業(yè)的價(jià)值觀，所以統(tǒng)一的價(jià)值觀及在統(tǒng)一價(jià)值觀下形成的團(tuán)隊(duì)流程對(duì)一個(gè)企業(yè)非常重要。

在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)困境無處不在。在各種難度復(fù)雜的困境在企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)時(shí)，員工和企業(yè)如何處理？在企業(yè)資源有限的前提下，企業(yè)的目標(biāo)如何調(diào)整？個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的跨文化性如何解決？這些都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要在價(jià)值觀的引領(lǐng)下需要作出的流程選擇。所以企業(yè)面對(duì)商業(yè)困境時(shí)，企業(yè)家解決困境的唯一辦法是制定一個(gè)在困境中的組織流程，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員必須按這個(gè)流程去做，這就解決了企業(yè)的前進(jìn)方向。這個(gè)故事中，攀登者們面對(duì)困境時(shí)沒有團(tuán)隊(duì)的概念，沒有管理者，更沒有在統(tǒng)一的價(jià)值觀下達(dá)成的共識(shí)和流程，所以導(dǎo)致了不同的行為模式，造成了管理上的困惑和錯(cuò)誤的抉擇。最近臺(tái)灣發(fā)生的頂新地溝油事件就是企業(yè)在壓力和商業(yè)困境中出現(xiàn)的價(jià)值觀淪陷的案例。

3、企業(yè)必須有團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，必須建立共同的價(jià)值觀

一個(gè)組織必須具備超越個(gè)人價(jià)值的共同價(jià)值觀，這一點(diǎn)在企業(yè)中尤為重要。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中價(jià)值觀具有多元性，比如案例中的史蒂芬，基于基督教的倫理觀“行公義，好憐憫，存謙卑的心，與神同行”。使得他對(duì)于別人的痛苦感同身受，并樂于相幫相助。Bowen作為一名商業(yè)精英，從實(shí)用主義出發(fā)，作出了他認(rèn)為力所能及的選擇。所以我們必須建立具有團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的共識(shí)，必須建立共同的價(jià)值觀。美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼在對(duì)國際知名的成功企業(yè)深入考察后指出：研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的價(jià)值準(zhǔn)則。事實(shí)上，如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。正如美國管理學(xué)者特雷斯•E.迪爾和阿倫•肯尼迪在《企業(yè)文化一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書中指出的：對(duì)擁有共同價(jià)值觀的那些公司來說，共同價(jià)值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣，價(jià)值觀不僅在高級(jí)管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實(shí)實(shí)在在的東西，它是整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作、調(diào)節(jié)、控制與實(shí)施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。沒有共同的價(jià)值觀導(dǎo)致了案例中每個(gè)個(gè)體行為的差異性。世界上成功的公司無不是在共同的價(jià)值觀的引領(lǐng)下取得成功的，如微軟、GE等成功企業(yè)。

4、把握商業(yè)道德與商業(yè)目標(biāo)的沖突性是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的保證

    在經(jīng)營企業(yè)的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到商業(yè)道德與商業(yè)目標(biāo)的沖突問題。企業(yè)是一個(gè)商業(yè)行為的組織，追求利潤最大化是每個(gè)企業(yè)的價(jià)值追求。但是在追求利潤時(shí)，如何履行商業(yè)道德尤為重要。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，經(jīng)常出現(xiàn)應(yīng)該遵守的道德規(guī)范與實(shí)際上不講道德經(jīng)營的分裂，由此，企業(yè)的道德力產(chǎn)生了嚴(yán)重的缺失。案例中體現(xiàn)的就是道德在商業(yè)價(jià)值中的作用和地位，商業(yè)道德必須與企業(yè)的真實(shí)性和完整性有關(guān)。遵循商業(yè)道德意味著遵循企業(yè)、業(yè)主、雇員和客戶的商業(yè)和文化目標(biāo)。無法履行企業(yè)的愿景的人并不是真正的商業(yè)人士，因此在商業(yè)意義上也缺乏道德性。所以商業(yè)道德并不能完全履行傳統(tǒng)意義上的道德要求。如何處理道德及商業(yè)道德和商業(yè)目標(biāo)也是此案例討論的重點(diǎn)內(nèi)容。但是企業(yè)一定要履行道德責(zé)任和社會(huì)責(zé)任?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克認(rèn)為，企業(yè)利潤不過是做正確的事情而得到的自然獎(jiǎng)賞。但很多企業(yè)家卻片面地認(rèn)為“正確的事情”就是單純地追求利益最大化，而忽視了“商業(yè)道德”的影響因素。做正確的事，就意味著有了價(jià)值判斷，有所為有所不為，有取有舍。臺(tái)灣頂新集團(tuán)就是很好的例子。頂新集團(tuán)就是太注重商業(yè)利益和目標(biāo)而忽視了對(duì)商業(yè)價(jià)值的堅(jiān)守，結(jié)果巨大的公司一夜坍塌。所以把握商業(yè)道德與商業(yè)目標(biāo)的沖突性對(duì)企業(yè)非常重要，它是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的保證

5、個(gè)人成功與團(tuán)隊(duì)的成功息息相關(guān)

企業(yè)價(jià)值觀能產(chǎn)生凝聚力，激勵(lì)員工釋放潛能。企業(yè)的活力是企業(yè)整體力(合力)作用的結(jié)果。企業(yè)合力越強(qiáng)，所引發(fā)的活力越強(qiáng)。個(gè)體必須獲得團(tuán)隊(duì)的支持才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。在復(fù)雜的企業(yè)壞境下，個(gè)人尤其需要獲得團(tuán)隊(duì)的支持，史蒂芬就是沒有獲得團(tuán)隊(duì)的支持導(dǎo)致他的行動(dòng)力受到限制，沒有履行其作為教徒的價(jià)值觀的體現(xiàn)。所以個(gè)體的成功也與團(tuán)隊(duì)的成功息息相關(guān)。建立團(tuán)隊(duì)文化及團(tuán)隊(duì)的組織流程非常重要。管理者的挑戰(zhàn)在于對(duì)個(gè)人需求保持敏感，在構(gòu)建個(gè)人的需求時(shí)，一定要使其聚焦于團(tuán)隊(duì)的整體利益。

以上五點(diǎn)就是《苦行僧的寓言》這個(gè)管理案例帶給我們的管理啟示，無論哪點(diǎn)都離不開對(duì)企業(yè)價(jià)值及個(gè)人道德的討論，我們每個(gè)人和每個(gè)企業(yè)隨時(shí)都會(huì)遇到苦行僧的問題，人生隨時(shí)都會(huì)遇到在團(tuán)隊(duì)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值面前如何選擇的問題，遇到在“小我”和“大我”之間如何取舍的問題，也會(huì)遇到在“獨(dú)善其身”和“隨波逐流”之間如何選擇的問題，還會(huì)遇到到在理想和現(xiàn)實(shí)之間如何抉擇的問題。另外，世界不同國家和地區(qū)的人們因其信仰及文化背景不同而對(duì)同一個(gè)問題有著不同的詮釋和不同的解讀的問題，每個(gè)人和每個(gè)組織在不同價(jià)值觀的支配下肯定會(huì)有不同的詮釋，這就是《苦行僧的寓言》這則案例的價(jià)值和魅力所在。

附錄：《哈佛商業(yè)評(píng)論》十大經(jīng)典案例之首《苦行僧的寓言》

《苦行僧的寓言》

作者：Bowen H.McCoy

去年，作為摩根士丹利公司新近推出的六個(gè)月公休假計(jì)劃的首位參與者，我得到了寶貴的機(jī)會(huì)，得以整理思路，同時(shí)享受旅行。前三個(gè)月我在尼泊爾度過，步行600英里，經(jīng)過喜馬拉雅山中的200個(gè)村莊，總計(jì)攀登高度約為120,00英尺（約36,576米）。在這次旅途中，我唯一一名西方伙伴是一名人類學(xué)家，他一一介紹著我們所經(jīng)過的那些村莊的文化模式。

在尼泊爾徒步之旅期間，所發(fā)生的事對(duì)我有關(guān)企業(yè)道德的想法產(chǎn)生了重要影響。盡管有人會(huì)提出，這段經(jīng)歷和商業(yè)無關(guān)，但在某種情況下，基本道德困境會(huì)突然進(jìn)入個(gè)人群體的生活。這個(gè)團(tuán)隊(duì)如何做出反應(yīng)，這對(duì)各種組織都具有意義，無法組織如何定義。

尼泊爾的經(jīng)歷比我原先想象的更加辛苦。市場(chǎng)中提供的大部分徒步旅行持續(xù)兩三周，僅占我們行進(jìn)距離的四分之一。

我和朋友史蒂芬（即那位人類學(xué)家）當(dāng)時(shí)正在完成這項(xiàng)旅途中為期30天的喜馬拉雅山段，已經(jīng)行將過半，到達(dá)了高點(diǎn)——山頂上一座海拔18,000英尺（約5,486.40）的山口，我們必須翻越這座山口，才能到達(dá)Muklinath 村，對(duì)于朝圣者來說，那是個(gè)古老而又神圣的地方。

六年前，我在珠穆朗瑪峰大本營附近16,500英尺（約5,029.20米）的海拔高度患上了肺水腫（一種急性的高山?。?mdash;—因此，可以理解，我們自然對(duì)18,000英尺（約5,486.40米）高度可能發(fā)生的情況頗感憂慮。此外，喜馬拉雅山當(dāng)時(shí)正下著20年來最大的暴雨；及臀深的冰雪已經(jīng)讓我們不得不避開一座山脊。如果我們穿越山脊失敗，我擔(dān)心這次一生絕無僅有的旅程后半段將毀于一旦。

在嘗試翻越山口的前一天晚上，我們?cè)?5,500英尺（約4419.60米）高度的一座棚屋內(nèi)扎營。在那個(gè)營地拍攝的照片中，我的臉顯得頗為蒼白。回到我們上一個(gè)經(jīng)過的村莊需要精力充沛地行走兩天才能到達(dá)，而我已經(jīng)十分疲憊。

傍晚時(shí)分，來自新西蘭的四位背包旅行者加入了我們的隊(duì)伍，我們?cè)谶@個(gè)晚上的大部分時(shí)間都醒著，期待著第二天的登山行動(dòng)。下方可以看到其他兩支隊(duì)伍的營火，之后發(fā)現(xiàn)是兩對(duì)瑞士夫婦和一個(gè)日本徒步旅行俱樂部。

為了在陽光融化冰雪中切割出來的臺(tái)階之前翻過陡峭的山坡，我們?cè)诹璩?:30出發(fā)。新西蘭人首先離開，之后是我和史蒂芬、我們的背夫和夏爾巴人，然后是瑞士人。日本人在營地中逗留。天空十分晴朗，我們堅(jiān)信這天不會(huì)降臨暴雨，讓山口難以穿越。

在15,500英尺（4,724.40米）處，我覺得史蒂芬看上去步履艱難，略微有些蹣跚，這些都是高山病的癥狀。（高山病的初始階段會(huì)產(chǎn)生頭痛和惡心。隨著病癥的加重，登山者可能會(huì)遭遇呼吸困難、失去方向感、失語癥和麻痹。）我自己感覺很強(qiáng)壯——腎上腺素在流淌，但對(duì)自己最終能否翻越頗感擔(dān)心。我們的幾位背夫也因?yàn)楹０胃叨榷械讲贿m，我們的夏爾巴人向?qū)辽Ｊ謸?dān)憂。

拂曉之后，當(dāng)我們?cè)?5,500英尺（4,724.40米）休息時(shí)，一位之前已經(jīng)走在前面的新西蘭人朝著我們蹣跚而下，肩膀上掛著一個(gè)人。那是一位印度僧侶（苦行僧），近乎赤裸，赤著雙腳，而他將這位僧人扔在我的腳下。他發(fā)現(xiàn)這位朝圣者躺在冰上，顫抖著，體溫過低。我扶起這位苦行僧的頭，讓他躺在巖石上。新西蘭人十分生氣。他原來想要在燦爛陽光融化冰雪之前翻越山口。他說道：“聽著，我該做的都已經(jīng)做了。你們有背夫和夏爾巴向?qū)?。你們來照顧他。我們要走了?rdquo;他轉(zhuǎn)過身，繼續(xù)向上攀登，追趕他的朋友。

我探了探他的頸動(dòng)脈，發(fā)現(xiàn)這位苦行僧還活著。我們猜測(cè)他可能已經(jīng)參拜過了Muklinath的神龕，正在回家的路上。質(zhì)疑他為什么選擇這條孤獨(dú)的高海拔路線，而不是人流密集、十分安全的旅行隊(duì)路線，穿過卡利甘達(dá)基峽谷，已經(jīng)毫無意義。也不用問為什么他沒有鞋子，近乎赤裸，或是他在山口已經(jīng)躺了多久。這些答案對(duì)于我們解決問題都無濟(jì)于事。

史蒂芬和四個(gè)瑞士人開始脫下他們的外衣，打開背包。這位苦行僧很快從頭到腳都蓋上了衣物。他無法行走，但顯然還活著。我俯瞰山坡，看到了日本登山者正在向上攀登，還有一匹馬。

我并沒有思考太多，而是告訴史蒂芬和帕桑，我對(duì)能否經(jīng)受住接下來要到達(dá)的高度頗感擔(dān)憂，希望翻過山口。在我們的幾位背夫前進(jìn)之后，我也出發(fā)了。

在陡峭的山坡部分，如果冰雪臺(tái)階垮掉，我會(huì)滑下大約3,000英尺（914.40米），我感到了眩暈。我停下來喘了口氣，讓瑞士人趕上我們。我詢問著苦行僧和史蒂芬的情況。他們說，苦行僧沒事了，史蒂芬就在他們后面。于是，我再次向頂峰出發(fā)。

史蒂芬比我晚一個(gè)小時(shí)才到達(dá)頂峰。我還在為勝利而興奮不已，跑下斜坡去祝賀他。他正在遭受高山病的困擾——走15級(jí)臺(tái)階，然后停下，再走15級(jí)，再停下休息。帕桑一直陪著他。當(dāng)我走到他們面前時(shí)，史蒂芬等著我，說：“你的行為導(dǎo)致了一個(gè)人的死亡，對(duì)此你有什么感受？”我并沒有完全理解他的意思。“那個(gè)苦行僧死了？”我詢問道。“沒有，”史蒂芬回答說：“可他早晚會(huì)死的！”在我走了之后，不久之后瑞士人也離開了，史蒂芬留在苦行僧身邊。當(dāng)日本人到達(dá)時(shí)，史蒂芬請(qǐng)他們用馬匹將這位苦行僧運(yùn)到下面的棚屋里去。他們拒絕了。然后，他請(qǐng)帕桑讓一隊(duì)背夫背起苦行僧。帕桑堅(jiān)持自己的想法，認(rèn)為這樣的話背夫會(huì)耗盡所有體力，造成他們本身難以翻越山口。他堅(jiān)信，他們無法背著一個(gè)人下行1,000英尺（約304.80米）到達(dá)棚屋，重新登上斜坡，然后在冰雪融化之前安全翻過山脊。帕桑還催促史蒂芬不要再耽擱了。

夏爾巴人將那位苦行僧搬到太陽下的巖石上，高度約為15,000英尺（約4,572米），指出了下方500英尺（約152,.40米）的棚屋。日本人給了他食物和飲水。當(dāng)他們最后一次看到他時(shí)，他正在無精打采地對(duì)著日本人的狗扔石頭，因?yàn)樗屗麌樍艘惶?/p>

我們不知道那位苦行僧最終死活如何。

在之后的無數(shù)個(gè)白晝和夜晚中，我和史蒂芬討論爭(zhēng)辯著我們對(duì)苦行僧的行為。史蒂芬是一位虔誠的教友派信徒，具備深入的道德觀。他表示：“我認(rèn)為苦行僧的情況是個(gè)人道德和企業(yè)道德之間分離的典型例子。沒有一個(gè)人愿意對(duì)那位苦行僧最終負(fù)責(zé)。每個(gè)人愿意付出努力，只要不會(huì)造成過度不便。一旦涉及煩憂，每個(gè)人只會(huì)把燙手的山芋傳給下一個(gè)人，然后匆匆離開。也許當(dāng)時(shí)與更加利己主義的社會(huì)階段有關(guān)，但在充斥著非個(gè)人的大型機(jī)構(gòu)和團(tuán)體的今日世界中，我們?cè)撊绾卧忈屗慕陶d？”

我為大家而辯護(hù)說：“聽著，我們都關(guān)心。我們都施以援手，讓他感覺舒服一點(diǎn)。每個(gè)人都盡到了自己的努力。新西蘭人將他背到了雪線以下。我測(cè)了他的脈搏，建議我們對(duì)他進(jìn)行體溫過低的治療。你和瑞士人給了他衣物，讓他溫暖起來。日本人給了他食物和飲水。夏爾巴人背著他到太陽下，指出了通往棚屋的近路。他的情況能夠恢復(fù)到足以朝著小狗扔石頭了。我們還能做些什么？”

“你恰好描述了典型的富有西方人對(duì)問題的反應(yīng)。對(duì)問題扔錢——在這個(gè)例子中是食物和毛衣，但沒有解決根本問題！”史蒂芬反駁說。

“那怎么才能讓你滿意呢？”我說：“我們包括一群新西蘭人、瑞士人、美國人和日本人，之前素昧平生，此刻正處于生命中最有力的體驗(yàn)。在有些年份中，這座山口如此艱險(xiǎn)，沒有一個(gè)人能夠翻過。選擇錯(cuò)誤路線、進(jìn)乎赤裸的朝圣者有什么權(quán)利來打擾我們的生活？連夏爾巴人也沒興趣冒著旅行中斷的風(fēng)險(xiǎn)，為他提供超過一定限度的幫助。”

史蒂芬鎮(zhèn)靜地辯駁：“我想知道，如果那位苦行僧是衣冠楚楚的尼泊爾人，那些夏爾巴人會(huì)怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的亞洲人，那些日本人會(huì)怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的西方女性，你又會(huì)怎么做？”

我問道：“你認(rèn)為在這樣的情況下，我們的責(zé)任限制于何處？我們有自身的福祉需要考慮。夏爾巴向?qū)Р辉缸屛覀兓虮撤驗(yàn)榱丝嘈猩庥鑫ｋU(xiǎn)。除了自我施加的限制之外，山上的別人也都不愿為他承擔(dān)義務(wù)。”

史蒂芬說：“作為基督徒或具備西方道德傳統(tǒng)的人，我們只有在下列情況下才算履行了義務(wù)：第一，苦行僧在我們的照料下去世；第二，苦行僧向我們表明，他能夠步行兩天下山，到達(dá)村莊；或第三，我們帶著苦行僧下山前往村莊，并且說服那里的人照顧他。
“將苦行僧留在陽光下，有食物和衣物——在那里，他對(duì)著小狗扔石頭，表現(xiàn)出雙眼協(xié)調(diào)性——這接近于滿足第一條和第二條。”我回答說：“帶他去村莊，這并不合理，因?yàn)槟抢锏娜怂坪醪蝗缦臓柊腿擞袗坌?，所以第三條不且實(shí)際。你的意思是不是，無論有什么意義，我們都該動(dòng)不動(dòng)就改變整個(gè)計(jì)劃？”

盡管我提出了論點(diǎn)，但無論當(dāng)時(shí)現(xiàn)在，我還對(duì)那位苦行僧頗感內(nèi)疚。我真的經(jīng)歷了經(jīng)典的道德困境，而沒有充分考慮后果。我對(duì)這些行為所找到的理由是大量腎上腺素流動(dòng)、首要目標(biāo)和一生絕無僅有的機(jī)會(huì)——這些都是企業(yè)環(huán)境中的常見因素，尤其在充滿壓力的情況下。

真正的道德困境含糊不清，我們?cè)S多人會(huì)施施然經(jīng)過，根本沒有意識(shí)到存在道德困境。通常在事實(shí)發(fā)生后，當(dāng)有人提出問題時(shí)，我們往往會(huì)痛恨他為什么要提起這件事。往往當(dāng)我們之前的行為（或不作為）的完整意義觸動(dòng)我們時(shí)，我們會(huì)深入建立起防御立場(chǎng)，而且難以擺脫。在罕見的情況下，我們可能會(huì)思考自己進(jìn)入監(jiān)獄會(huì)怎么做。

如果我們這些登山者沒有面臨努力和高海拔所造成的壓力，我們可能會(huì)以不同的方式對(duì)待那位苦行僧。然而，壓力不正是個(gè)人和企業(yè)價(jià)值觀的試金石嗎？企業(yè)高管在壓力下即時(shí)作出的決策最能露出個(gè)人和企業(yè)的性格。

當(dāng)我考慮與苦行僧有關(guān)的經(jīng)歷時(shí)，會(huì)出現(xiàn)許多問題，包括：道德想象和遠(yuǎn)景的實(shí)際限制是什么？是否存在與個(gè)人道德不同的集體或機(jī)構(gòu)道德？經(jīng)過何種程度的努力或決心，才能免除自己的道德責(zé)任？

并非每一種道德困境都有正確的解決方案。正常的人往往無法達(dá)成共識(shí)，否則也就不存在困境。然而，在商業(yè)背景中，重要的在于管理者就應(yīng)對(duì)困境的流程達(dá)成一致。

我們遇見苦行僧的經(jīng)歷往往與商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生有趣的平行。必須立即做出回答。未能采取行動(dòng)本身也是一種決策。在山峰之間，我們無法辭職并將簡(jiǎn)歷交給獵頭公司。與理念不同，商業(yè)設(shè)計(jì)行動(dòng)和實(shí)施——完成任務(wù)。管理者必須根據(jù)自身看到的內(nèi)容以及允許如何影響其決策流程，為此找到答案。在山間，除了史蒂芬之外，其他人都意識(shí)到所面對(duì)情境的真實(shí)維度。

我們的問題之一是作為團(tuán)隊(duì)，我們?nèi)狈⒐沧R(shí)的流程。我們沒有目的感或計(jì)劃感。處理苦行僧問題的難度如此復(fù)雜，以至于沒有一個(gè)人能夠加以應(yīng)對(duì)。由于團(tuán)隊(duì)缺乏一系列先決條件，引導(dǎo)其得出可接受的解決辦法，因此，我們作為個(gè)人，做出了直覺反應(yīng)。團(tuán)隊(duì)的跨文化性質(zhì)進(jìn)一步增加了復(fù)雜性。我們沒有都可以確定、信任其目的的領(lǐng)導(dǎo)者。只有史蒂芬愿意對(duì)此負(fù)責(zé)，但對(duì)于照料苦行僧，他無法從團(tuán)隊(duì)中獲得充分支持。

一些組織的確具備超越其管理者個(gè)人的價(jià)值觀。此類價(jià)值觀超越利潤，通常會(huì)在組織遭遇壓力時(shí)顯露。整個(gè)組織中的人們普遍接受其價(jià)值觀，但由于他們并未面對(duì)一系列嚴(yán)格的戒條，因此價(jià)值觀可能有些模糊。人們所講述的故事傳達(dá)著組織對(duì)于適當(dāng)行為的概念，而不是通過書面材料。

20年來，我身處管理高層，面對(duì)各種企業(yè)和組織。外部人員能夠十分迅速地感受到組織的狀況和風(fēng)格，以及質(zhì)疑管理層的可容忍開放程度和自由度，這一點(diǎn)令人大為驚訝。

如果組織沒有彼此接受共享的價(jià)值觀傳統(tǒng)，往往會(huì)在壓力下失控，每個(gè)個(gè)人為了自己脫困而努力。在以往我們所見證的大型接管戰(zhàn)中，具備有力文化的企業(yè)建立防御機(jī)制，努力解決矛盾，其他企業(yè)則看到管理高層在金色降落傘的支持下，脫離掙扎。

由于企業(yè)及其成員是相互關(guān)聯(lián)的，企業(yè)要建立穩(wěn)固地位，其成員需要共享預(yù)先形成的正確行為概念，即“商業(yè)道德”，并且將其視為積極力量，而不是限制因素。

作為投資銀行家，善意的律師、客戶和同事一直提醒我警惕利益沖突。然而，如果我逃離每一個(gè)棘手情況，那么我就無法成為有效的投資銀行家。我必須摸索著通過沖突。一位有效的管理者也無法逃離風(fēng)險(xiǎn)；他必須直面風(fēng)險(xiǎn)。為了在這么做的同時(shí)感到“安全”，管理者需要預(yù)先達(dá)成協(xié)議和流程和組織內(nèi)部一系列價(jià)值作為指導(dǎo)。

在尼泊爾度過3個(gè)月后，我又花了3個(gè)月在斯坦福商學(xué)院和加利福尼亞大學(xué)伯克利分校畢業(yè)生神學(xué)聯(lián)盟道德與社會(huì)政策中心擔(dān)任駐校高管。在離開工作崗位的這6個(gè)月中，讓我有時(shí)間徹底理解20年的職業(yè)經(jīng)歷。我的思路往往轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力在任何大型組織中的角色。神學(xué)院的學(xué)生們將自己視為反對(duì)商界。但當(dāng)我詢問他們時(shí)，他們同意自身不信任所有大型組織，包括教會(huì)。他們將所有大型組織視為沒有人情味，反對(duì)個(gè)人價(jià)值觀和需求。然而，我們都知道某些組織尊重員工的價(jià)值觀和信念，鼓勵(lì)員工加以表達(dá)。哪些因素造成這些差異？我們能夠辨別差異，從而更加有效地管理？

“道德”一詞會(huì)讓很多人無趣，讓更多人困惑。然而，共享價(jià)值觀的概念以及預(yù)先達(dá)成協(xié)議、應(yīng)對(duì)逆境和變化的流程（這是許多人在談及企業(yè)文化時(shí)想表達(dá)的意思）似乎是道德問題的核心。我接觸自身核心信念和他們信念并因此受到支持的人們可能會(huì)在身居前沿時(shí)更加安心。有時(shí)，在模棱兩可的混亂中作為艱難的決定或果斷表明立場(chǎng)，是唯一可做的道德行為。如果管理者對(duì)某個(gè)問題猶豫不決，花時(shí)間試圖弄清該做的“好”事情，那么企業(yè)可能會(huì)遭受損失。

因此，商業(yè)道德必須與企業(yè)的真實(shí)性和完整性有關(guān)。遵守道德意味著遵循企業(yè)、業(yè)主、雇員和客戶的商業(yè)和文化目標(biāo)。無法履行企業(yè)愿景的人并不是真正的商業(yè)人士，因此在商業(yè)意義上也缺乏道德性。

在我自身職業(yè)經(jīng)歷的這個(gè)階段，我對(duì)組織行為很感興趣。社會(huì)學(xué)家敏銳地研究著他們所說的職業(yè)故事、傳奇和英雄，作為組織傳達(dá)價(jià)值體系的途徑。美國大西洋里奇菲爾德公司（ARCO）這樣的企業(yè)甚至聘請(qǐng)顧問來對(duì)其企業(yè)文化執(zhí)行審計(jì)。在一家企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者是理解、詮釋并管理企業(yè)價(jià)值體系的人。因此，有效的管理者是以行為為導(dǎo)向的人，他們解決矛盾，容忍模糊性、壓力和變化，并對(duì)自身和組織具備強(qiáng)有力的目的感。

如果所有這些真實(shí)存在，那么我思考著在不同企業(yè)間跳槽的職業(yè)經(jīng)理人的角色。他們?nèi)绾慰焖傥詹煌M織的價(jià)值觀和文化？這是的確存在可以完全傳輸?shù)墓芾硭囆g(shù)？假設(shè)此類可互換的管理者的確存在，他們是否適合操控他人的價(jià)值觀？

如果我和史蒂芬?guī)е俏豢嘈猩叫袃商旎氐酱迩f，并且和村民們一起照料他，會(huì)發(fā)生什么情況？我去過尼泊爾四次，最有趣的經(jīng)歷發(fā)生在1975年，當(dāng)時(shí)我在昆布的一家夏爾巴人家里居住了五天，從高山病中恢復(fù)過來。史蒂芬行程的最高點(diǎn)是在馬蘭應(yīng)邀出席家庭葬禮。兩次經(jīng)歷都與翻越喜馬拉雅山高海拔山口無關(guān)。為什么我們?nèi)绱瞬辉竾L試海拔較低的模糊路線呢？或許因?yàn)槲覀儧]有能夠向我們揭示這次旅行最大目的的領(lǐng)導(dǎo)者。

為什么史蒂芬?guī)е牡赖掠^，沒有選擇自行照料苦行僧？答案部分是因?yàn)槭返俜冶旧砭驮馐苤韷毫?，而另一部分原因是因?yàn)槲覀冊(cè)谏缴蠠o意組成的松散團(tuán)體缺乏支持系統(tǒng)，因此超越他個(gè)人執(zhí)行此類行動(dòng)的能力。

我將目前對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值體系的興趣視為對(duì)悲觀主義情緒的積極反應(yīng)，正如史蒂芬對(duì)于個(gè)人角色在大型組織中弱化的情緒。根據(jù)一系列深思熟慮的個(gè)人價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作的個(gè)人為企業(yè)文化提供基礎(chǔ)。鼓勵(lì)自由提問、支持個(gè)人的價(jià)值觀并加強(qiáng)聚焦方向感的企業(yè)傳統(tǒng)能夠滿足將個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)的繁榮和成功融為一體的需求。缺乏此類企業(yè)支持，個(gè)人將會(huì)消失。

這就是苦行僧故事的啟迪。在復(fù)雜的企業(yè)情境下，個(gè)人需要并值得獲得團(tuán)隊(duì)的支持。當(dāng)人們無法在組織中獲得此類支持時(shí)，他么不知道該如何行動(dòng)。如果此類支持唾手可得，那么員工將會(huì)與團(tuán)隊(duì)的成功息息相關(guān)，并可能為建立和管理企業(yè)文化的流程添磚加瓦。管理者的挑戰(zhàn)在于對(duì)個(gè)人需求保持敏感，構(gòu)建個(gè)人需求，指導(dǎo)并使其聚焦于團(tuán)隊(duì)整體的利益。

對(duì)我們每個(gè)人來說，那個(gè)苦行僧活著。我們應(yīng)該停下自己手頭的事，照顧他；還是因?yàn)槔^續(xù)向著高山山口艱難跋涉？我是否應(yīng)該每晚經(jīng)過耶魯俱樂部前往中央火車站時(shí)，幫助街頭遇到的流浪漢？我是他的兄弟嗎？如果我們認(rèn)為自己是符合道德的人，那么我們的責(zé)任具備怎樣的性質(zhì)？或許是改變團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，使其能夠利用所有資源，選擇另一條路。