隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，并購重組成為企業(yè)加速成長與高效擴(kuò)張的重要方式，集團(tuán)化企業(yè)、母子公司管理體制應(yīng)運(yùn)而生。如何構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的母子公司管控模式是眾多中國企業(yè)在組織進(jìn)一步升級發(fā)展過程中尤為關(guān)注的問題。

在集團(tuán)公司的管理過程中，企業(yè)對母子企業(yè)的管理控制及資源協(xié)調(diào)，即“集團(tuán)管控”的概念并不陌生；而打造優(yōu)勢核心競爭力，實現(xiàn)“聯(lián)合艦隊”合力竟?fàn)?，還不可忽略企業(yè)文化這一重要紐帶，在戰(zhàn)略協(xié)同的背后構(gòu)建文化連結(jié)，建立母子公司之間、企業(yè)與員工之間的心理契約，是實現(xiàn)集團(tuán)實力“1+1>2”的重要保障。

母子公司的企業(yè)文化形成可以分為“自下而上”和“自上而下”兩條路徑。我國由計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的歷程中形成了大量用行政劃撥方式組建起來的集團(tuán)公司和“現(xiàn)有兒子后有老子”式的集團(tuán)公司，子公司發(fā)展特色明顯，母公司在文化選擇上大多折中采取子公司文化，“自下而上”形成文化體系；也有大量企業(yè)不斷擴(kuò)張，向產(chǎn)業(yè)鏈前后延伸，逐步形成業(yè)務(wù)多元的企業(yè)集團(tuán)，這類企業(yè)子公司往往復(fù)制沿用母公司文化，形成“自上而下”的文化體系。

而無論以何種形式形成的集團(tuán)文化體系，都容易出現(xiàn)由于母子公司多元業(yè)務(wù)、跨區(qū)域經(jīng)營、跨不同發(fā)展階段等而造成的母子公司文化內(nèi)核多樣性；導(dǎo)致母子公司簡單沿用同一套文化體系出現(xiàn)“兩相不宜”的現(xiàn)象，致使集團(tuán)企業(yè)文化整體缺乏凝聚力和導(dǎo)向型。君子和而不同，加強(qiáng)集團(tuán)控制力，需要處理好母子公司的企業(yè)文化關(guān)系，也需要把握母子公司的“和”與“不同”。

“和”首先應(yīng)建立在允許“不同”的基礎(chǔ)之上，母子公司企業(yè)文化的統(tǒng)和之處絕不應(yīng)該是上下一致，完全照搬。企業(yè)文化脫胎于企業(yè)發(fā)展歷程及企業(yè)家意識，服務(wù)于提升企業(yè)競爭力。母子公司有著不同的發(fā)展歷史、不同的戰(zhàn)略特色以及不同的人員特點(diǎn)；最重要的是母公司與子公司、子公司與子公司之間本身就處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的不同位置，子公司之間各有經(jīng)營特色，母公司更多的是承擔(dān)職能管控的角色。在企業(yè)文化系統(tǒng)諸如經(jīng)營戰(zhàn)略、執(zhí)行理念等方面，母子公司應(yīng)有所差異。

企業(yè)文化本質(zhì)上說是組織成員“共同的價值觀體系”，在企業(yè)文化的價值取向、價值理念上，是母子公司最應(yīng)該統(tǒng)一，也最容易統(tǒng)一的。按彼得德魯克的說法“組織以其價值觀為成長邊界”，集團(tuán)企業(yè)在文化塑造的過程中應(yīng)劃定統(tǒng)一的底線，創(chuàng)新發(fā)展不同的成長點(diǎn)，故母子公司企業(yè)文化在戰(zhàn)略理念層應(yīng)有所統(tǒng)一。而母子公司企業(yè)文化在形象識別系統(tǒng)上應(yīng)整齊劃一，聚集公司品牌實力，以強(qiáng)化在市場上的辨識度，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的聚力優(yōu)勢。

共性與個性相統(tǒng)一是集團(tuán)企業(yè)母子公司文化融合的原則，子公司文化在服務(wù)于母公司文化的基礎(chǔ)上，應(yīng)保持自身文化特性；母公司文化建立與塑造，也要立足更高格局，構(gòu)建從上到下的企業(yè)核心價值觀，實現(xiàn)意識形態(tài)灌輸。

和而不同，譜寫母子公司企業(yè)文化協(xié)奏曲，使集團(tuán)企業(yè)各級單位之間達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同，發(fā)揮“母合效應(yīng)”，統(tǒng)和優(yōu)化成本，創(chuàng)造最大邊際效益。