項(xiàng)目背景：

    客戶是一家酒業(yè)上市公司，公司擁有全國(guó)最大、自然條件最適合的原材料生產(chǎn)基地， 作為國(guó)內(nèi)酒業(yè)的領(lǐng)先者，已經(jīng)具備一定的對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是缺乏系統(tǒng)梳理與體系化運(yùn)作。

    客戶關(guān)鍵問題診斷：

    (1)運(yùn)行體系上，從縱向管理的角度看，只有公司對(duì)部門的要求，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)層和部門對(duì)員工的責(zé)任；從橫向運(yùn)作的角度看，重考核、輕改善，沒有形成完整的管理循環(huán)。

    (2)指標(biāo)設(shè)置上，對(duì)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題關(guān)注不夠，對(duì)標(biāo)指標(biāo)沒有很好地與BSC、KPI和目標(biāo)管理相結(jié)合；沒有以流程為導(dǎo)向，而是以職能為導(dǎo)向；沒有關(guān)注企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升問題，而是關(guān)注效率、成本、費(fèi)用等單項(xiàng)指標(biāo)的改進(jìn)問題。

    (3)執(zhí)行上，各部門單獨(dú)作戰(zhàn)，缺少整體協(xié)同，對(duì)標(biāo)管理配套的運(yùn)作流程、規(guī)范不完善，沒有形成環(huán)環(huán)相扣的執(zhí)行效果。管理人員的職業(yè)化管理技能需要提升。

    (4)理念上，沒有將對(duì)標(biāo)管理沒有作為戰(zhàn)略落地的重要抓手，沒有立足于系統(tǒng)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；將對(duì)標(biāo)管理等同于績(jī)效管理，停留在對(duì)國(guó)家局下達(dá)的指標(biāo)的討論上，停留在關(guān)注成本費(fèi)用控制的戰(zhàn)術(shù)層面。   

    愛維龍媒的服務(wù)：

    (1)明確處理好四個(gè)關(guān)系：指標(biāo)和基礎(chǔ)的關(guān)系，不能唯指標(biāo)，而是要找到影響指標(biāo)的關(guān)鍵要素；指標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系，通過理清指標(biāo)間的關(guān)系加強(qiáng)各部門之間的橫向配合；結(jié)果與過程的關(guān)系，區(qū)別階段性指標(biāo)與最終目標(biāo)，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)；借鑒與創(chuàng)新的關(guān)系，堅(jiān)持在模仿的基礎(chǔ)上加強(qiáng)自主創(chuàng)新。

    (2)確定當(dāng)年的工作目標(biāo)：補(bǔ)充建立一批績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建三級(jí)指標(biāo)體系；確立實(shí)施一批對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目，主要集中在技術(shù)、質(zhì)量等；穩(wěn)定提高一批對(duì)標(biāo)管理成績(jī)，在一些關(guān)鍵性的指標(biāo)領(lǐng)域力求新的突破。

    (3)確立當(dāng)前的工作重點(diǎn)：通過對(duì)標(biāo)找出差異，傳遞競(jìng)爭(zhēng)壓力；梳理指標(biāo)的分類，落實(shí)責(zé)任；構(gòu)建信息平臺(tái)，定期公布相關(guān)動(dòng)態(tài)；持續(xù)改進(jìn)，逐步構(gòu)建暢銷運(yùn)行機(jī)制；對(duì)某些關(guān)鍵指標(biāo)的突破與提高。

    (4)成立四個(gè)專題小組：財(cái)務(wù)處牽頭的進(jìn)行指標(biāo)研究、分解與分析小組；工業(yè)單位的現(xiàn)場(chǎng)管理小組；機(jī)關(guān)總部的現(xiàn)場(chǎng)管理小組；集團(tuán)的宣傳工作小組。