項(xiàng)目背景：
        某建筑企業(yè)創(chuàng)立于1950年，于2005年已發(fā)展成為總資產(chǎn)超87.52億元、年生產(chǎn)總值超100億元的大型企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)前客戶企業(yè)已經(jīng)形成以總承包、專(zhuān)業(yè)承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、外經(jīng)等業(yè)務(wù)組合。作為行業(yè)中的佼佼者，近年來(lái)多次榮獲業(yè)內(nèi)最高榮譽(yù)。

 問(wèn)題診斷： 
        （1）分包招標(biāo)采購(gòu)不規(guī)范；
        （2）資金緊張,融資難度大，資金安排不合理；
        （3）應(yīng)收款偏高,債權(quán)管理困難，工程結(jié)算緩慢；
        （4）工程項(xiàng)目管理粗放,月結(jié)成本不準(zhǔn)確、不真實(shí)；
        （5）項(xiàng)目盈利水平低；項(xiàng)目虧損有擴(kuò)大趨勢(shì)，責(zé)任追究不落實(shí)；
        （6）任務(wù)缺口大，投標(biāo)工作質(zhì)量不高，價(jià)格不準(zhǔn)確；內(nèi)部預(yù)算報(bào)價(jià)過(guò)高，不具競(jìng)爭(zhēng)力。

 愛(ài)維龍媒提供的服務(wù)：
        1.業(yè)務(wù)方向戰(zhàn)略選擇：向產(chǎn)業(yè)上下游的延伸；
        2.充分整合集團(tuán)資源，利用品牌優(yōu)勢(shì)對(duì)大項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)攻關(guān)；
        3.對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行調(diào)整，關(guān)鍵從四個(gè)方面入手：核心資源方面，收回、統(tǒng)一管理；總部管理方面，延伸、可控、專(zhuān)業(yè)化；業(yè)務(wù)管理方面，經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目實(shí)施分離；控制手段方面，全面預(yù)算、績(jī)效考核；
        4.流程要適應(yīng)建筑業(yè)管理環(huán)境：多項(xiàng)目高風(fēng)險(xiǎn)快變化嚴(yán)質(zhì)量短工期低成本；
        5.逐步實(shí)現(xiàn)精益項(xiàng)目管理：用最低的成本，即最少人工，最少設(shè)備租用，最少的物料價(jià)格，來(lái)完成項(xiàng)目，加強(qiáng)施工過(guò)程監(jiān)控管理；
        6.完善成本管理體系，逐步降低材料采購(gòu)成本；
        7.壓縮生產(chǎn)建造周期，加快資金周轉(zhuǎn)，減少項(xiàng)目延誤對(duì)財(cái)政的影響；
        8.逐步建立全集團(tuán)范圍的資料管理體系，共享知識(shí)；
        9.簡(jiǎn)化流程，消除不增值環(huán)節(jié)；結(jié)合信息化手段，減少管理層次，促進(jìn)管理扁平化。