項(xiàng)目背景：
      隨著企業(yè)集團(tuán)在國內(nèi)企業(yè)的迅速發(fā)展，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。該集團(tuán)的業(yè)務(wù)在不斷擴(kuò)大，規(guī)模越來越龐大，集團(tuán)總部如何管理下屬企業(yè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化，就成為一個(gè)非常突出的問題。
      目前，在集團(tuán)公司的管理中存在一個(gè)突出矛盾是子公司與集團(tuán)總部的矛盾。二者之間功能定位模糊，管理界面不清晰，相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系不完善，責(zé)權(quán)不對(duì)等，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來極大隱患。在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的主要任務(wù)。因此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)化來說，做好集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的功能定位、搭建合理的管理構(gòu)架并理順相應(yīng)的責(zé)權(quán)關(guān)系就極為重要。
      該集團(tuán)經(jīng)過近幾年的發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)發(fā)生了較大的擴(kuò)張。目前主要涉及到發(fā)電（水電、火電、核電及新能源等）、煤炭開采、煤化工、物流（鐵路、港口）、有色金屬、金融等多種業(yè)務(wù)。
      根據(jù)該集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)要成為一個(gè)以電力為核心，煤炭為基礎(chǔ)，水火核新能源并舉，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展的大型能源企業(yè)集團(tuán)。在這樣的戰(zhàn)略要求下，如何確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并且在保持子公司法人獨(dú)立性的前提下，搭建合理的管控構(gòu)架，進(jìn)一步明確集團(tuán)總部與二、三級(jí)責(zé)任主體的職責(zé)定位，合理劃分集團(tuán)總部與二、三級(jí)責(zé)任主體的管理權(quán)限、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的有效管控，是集團(tuán)應(yīng)予以系統(tǒng)解決的問題。

關(guān)鍵問題診斷：
      通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)存在如下問題：
      1. 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)目前各業(yè)務(wù)的要求不同，各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位需要進(jìn)一步確認(rèn)，對(duì)于不同業(yè)務(wù)的管控模式缺乏合理設(shè)計(jì)。
      該集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合是采取相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，但是不同的業(yè)務(wù)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)也不同，因此，集團(tuán)不可能對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)采取相同的管控模式，必須有所側(cè)重。
      2. 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，未來的業(yè)務(wù)發(fā)展以區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群為核心，但缺乏與之相適應(yīng)的管理架構(gòu)。
集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)由于地域資源分布不同的原因，不同的區(qū)域其業(yè)務(wù)組合不同，相應(yīng)的其管理的重點(diǎn)、管理的方式也有所區(qū)別。比如，有的區(qū)域是以煤炭帶動(dòng)火電建設(shè)，進(jìn)而根據(jù)資源的占有情況開發(fā)能源資源轉(zhuǎn)化型的業(yè)務(wù)（如鋁等有色金屬），或向煤炭的下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸（煤炭運(yùn)輸?shù)任锪鞣?wù)或煤化工業(yè)務(wù)）；而有的區(qū)域則是純粹以火電或核電、水電為主，需要做的是進(jìn)一步提升運(yùn)營管理水平，控制成本；有的區(qū)域已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，但有的區(qū)域則仍處于發(fā)展階段。因此，需要根據(jù)不同區(qū)域的具體情況來搭建合理的管理架構(gòu)。同時(shí)，業(yè)務(wù)的多樣性，也決定了集團(tuán)不能面面俱到，管理的過細(xì)，需要適當(dāng)分權(quán)。
      3. 目前的管理層次較多，雖然集團(tuán)提供了三級(jí)管理層次的思路，但缺乏具體的實(shí)施策略。
      由于歷史原因，集團(tuán)的管理層次比較多，還存在四級(jí)、五級(jí)的公司。盡管集團(tuán)提出了總部、二級(jí)單位（利潤中心）、三級(jí)單位（成本中心）的設(shè)想，但是現(xiàn)實(shí)情況是二級(jí)單位有上市公司、全資子公司、控股子公司、事業(yè)部、分公司等等不同的組織形式，不同的組織形式下如何實(shí)現(xiàn)二級(jí)單位作為利潤中心的構(gòu)想還缺乏具體的實(shí)施策略。同樣，對(duì)三級(jí)單位而言，目前更多的是以子公司形式存在的電廠，如果作為成本中心來管理，則涉及到相關(guān)責(zé)權(quán)重現(xiàn)界定的問題。
      4. 不同的管理層次之間責(zé)權(quán)劃分不明確，管理流程不清晰。
      由于業(yè)務(wù)范圍及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)想分權(quán)，讓各下屬單位能夠具有一定的自主權(quán)限，但是又擔(dān)心權(quán)力下放的同時(shí)相應(yīng)的責(zé)任無法落實(shí)到位，責(zé)權(quán)體系需要重新劃分界定，管理流程也需要重新梳理優(yōu)化。
      5. 業(yè)績管理體系不健全。
      現(xiàn)有的業(yè)績管理體系流于形式，缺乏系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)。對(duì)下屬企業(yè)的考核指標(biāo)比較單一，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主；而總部的考核缺乏對(duì)員工個(gè)體的考核。

      愛維龍媒的解決方案：
      針對(duì)客戶的需求及愛維龍媒對(duì)企業(yè)管理問題的診斷，我們認(rèn)為：組織管控模式的建立既是現(xiàn)階段的迫切任務(wù)，也是未來制勝的關(guān)鍵舉措。高效的管控體系的建立，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：(1) 建立符合XX集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求的管控模式，加強(qiáng)集團(tuán)管控能力建設(shè)，加快內(nèi)部整合。目前，XX集團(tuán)已經(jīng)明確了建立三級(jí)責(zé)任主體的指導(dǎo)思想，但需要進(jìn)一步確定集團(tuán)總部與二、三級(jí)責(zé)任主體的功能定位以及相互之間的管理界面。（2）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善組織功能，實(shí)施流程再造，強(qiáng)化制度執(zhí)行力，理順三級(jí)責(zé)任主體之間的責(zé)權(quán)關(guān)系。（3）強(qiáng)化專業(yè)化管理水平，加強(qiáng)戰(zhàn)略、投資、安全、建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)等管理能力。（4）完善業(yè)績管理體系，建立和完善激勵(lì)機(jī)制。
      圍繞以上分析，愛維龍媒為客戶指定了如下的解決方案：
      1. 梳理公司戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)組合及其戰(zhàn)略地位，確定不同階段的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)；
      2. 根據(jù)各業(yè)務(wù)的定位及集團(tuán)管理現(xiàn)狀，選擇合適的管控模式；
      3. 根據(jù)管控模式，合理確定總部與下屬二三級(jí)企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分；
      4. 根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的規(guī)劃，合理設(shè)計(jì)管理架構(gòu)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段設(shè)計(jì)管理架構(gòu)的演變過程。逐步減少管理層次，最終實(shí)現(xiàn)以總部、二級(jí)單位（利潤中心）、三級(jí)單位（成本中心）的三級(jí)管理層次。
      5. 合理設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系，明確總部與二、三級(jí)單位之間的責(zé)權(quán)界面及管理流程。
      6. 完善業(yè)績管理體系，合理設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)及相關(guān)考核流程。

項(xiàng)目成果：
      《集團(tuán)戰(zhàn)略梳理報(bào)告》
      《集團(tuán)管控模式選擇方案》
      《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》
      《集團(tuán)責(zé)權(quán)體系》
      《集團(tuán)核心管理流程及說明》
      《集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系方案》及《績效管理制度》

項(xiàng)目意義：
      通過本次咨詢，在梳理、解讀集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的地位及發(fā)展重點(diǎn)，進(jìn)行了集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)，明確了總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)權(quán)劃分及管理流程，同時(shí)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行了集團(tuán)組織架構(gòu)變革的設(shè)計(jì)，確定了不同發(fā)展階段的重點(diǎn)任務(wù)，為集團(tuán)的快速發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市的目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。