項目背景：
      隨著企業(yè)集團在國內(nèi)企業(yè)的迅速發(fā)展，集團總部與下屬企業(yè)之間價值創(chuàng)造活動的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。該集團的業(yè)務(wù)在不斷擴大，規(guī)模越來越龐大，集團總部如何管理下屬企業(yè)，實現(xiàn)集團整體效益最大化，就成為一個非常突出的問題。
      目前，在集團公司的管理中存在一個突出矛盾是子公司與集團總部的矛盾。二者之間功能定位模糊，管理界面不清晰，相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系不完善，責(zé)權(quán)不對等，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來極大隱患。在集團層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前的主要任務(wù)。因此，對集團企業(yè)化來說，做好集團總部與下屬企業(yè)的功能定位、搭建合理的管理構(gòu)架并理順相應(yīng)的責(zé)權(quán)關(guān)系就極為重要。
      該集團經(jīng)過近幾年的發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)發(fā)生了較大的擴張。目前主要涉及到發(fā)電（水電、火電、核電及新能源等）、煤炭開采、煤化工、物流（鐵路、港口）、有色金屬、金融等多種業(yè)務(wù)。
      根據(jù)該集團的發(fā)展戰(zhàn)略，集團要成為一個以電力為核心，煤炭為基礎(chǔ)，水火核新能源并舉，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展的大型能源企業(yè)集團。在這樣的戰(zhàn)略要求下，如何確定各項業(yè)務(wù)在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并且在保持子公司法人獨立性的前提下，搭建合理的管控構(gòu)架，進一步明確集團總部與二、三級責(zé)任主體的職責(zé)定位，合理劃分集團總部與二、三級責(zé)任主體的管理權(quán)限、實現(xiàn)集團對下屬業(yè)務(wù)單元的有效管控，是集團應(yīng)予以系統(tǒng)解決的問題。

關(guān)鍵問題診斷：
      通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該集團存在如下問題：
      1. 集團的發(fā)展戰(zhàn)略對目前各業(yè)務(wù)的要求不同，各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位需要進一步確認，對于不同業(yè)務(wù)的管控模式缺乏合理設(shè)計。
      該集團的業(yè)務(wù)組合是采取相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，但是不同的業(yè)務(wù)處于不同的發(fā)展階段，對集團的貢獻也不同，因此，集團不可能對每項業(yè)務(wù)采取相同的管控模式，必須有所側(cè)重。
      2. 根據(jù)集團戰(zhàn)略，未來的業(yè)務(wù)發(fā)展以區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群為核心，但缺乏與之相適應(yīng)的管理架構(gòu)。
集團的各項業(yè)務(wù)由于地域資源分布不同的原因，不同的區(qū)域其業(yè)務(wù)組合不同，相應(yīng)的其管理的重點、管理的方式也有所區(qū)別。比如，有的區(qū)域是以煤炭帶動火電建設(shè)，進而根據(jù)資源的占有情況開發(fā)能源資源轉(zhuǎn)化型的業(yè)務(wù)（如鋁等有色金屬），或向煤炭的下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸（煤炭運輸?shù)任锪鞣?wù)或煤化工業(yè)務(wù)）；而有的區(qū)域則是純粹以火電或核電、水電為主，需要做的是進一步提升運營管理水平，控制成本；有的區(qū)域已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，但有的區(qū)域則仍處于發(fā)展階段。因此，需要根據(jù)不同區(qū)域的具體情況來搭建合理的管理架構(gòu)。同時，業(yè)務(wù)的多樣性，也決定了集團不能面面俱到，管理的過細，需要適當分權(quán)。
      3. 目前的管理層次較多，雖然集團提供了三級管理層次的思路，但缺乏具體的實施策略。
      由于歷史原因，集團的管理層次比較多，還存在四級、五級的公司。盡管集團提出了總部、二級單位（利潤中心）、三級單位（成本中心）的設(shè)想，但是現(xiàn)實情況是二級單位有上市公司、全資子公司、控股子公司、事業(yè)部、分公司等等不同的組織形式，不同的組織形式下如何實現(xiàn)二級單位作為利潤中心的構(gòu)想還缺乏具體的實施策略。同樣，對三級單位而言，目前更多的是以子公司形式存在的電廠，如果作為成本中心來管理，則涉及到相關(guān)責(zé)權(quán)重現(xiàn)界定的問題。
      4. 不同的管理層次之間責(zé)權(quán)劃分不明確，管理流程不清晰。
      由于業(yè)務(wù)范圍及企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團想分權(quán)，讓各下屬單位能夠具有一定的自主權(quán)限，但是又擔(dān)心權(quán)力下放的同時相應(yīng)的責(zé)任無法落實到位，責(zé)權(quán)體系需要重新劃分界定，管理流程也需要重新梳理優(yōu)化。
      5. 業(yè)績管理體系不健全。
      現(xiàn)有的業(yè)績管理體系流于形式，缺乏系統(tǒng)性的設(shè)計。對下屬企業(yè)的考核指標比較單一，以財務(wù)指標為主；而總部的考核缺乏對員工個體的考核。

      愛維龍媒的解決方案：
      針對客戶的需求及愛維龍媒對企業(yè)管理問題的診斷，我們認為：組織管控模式的建立既是現(xiàn)階段的迫切任務(wù)，也是未來制勝的關(guān)鍵舉措。高效的管控體系的建立，主要包括四個方面的內(nèi)容：(1) 建立符合XX集團戰(zhàn)略發(fā)展要求的管控模式，加強集團管控能力建設(shè)，加快內(nèi)部整合。目前，XX集團已經(jīng)明確了建立三級責(zé)任主體的指導(dǎo)思想，但需要進一步確定集團總部與二、三級責(zé)任主體的功能定位以及相互之間的管理界面。（2）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善組織功能，實施流程再造，強化制度執(zhí)行力，理順三級責(zé)任主體之間的責(zé)權(quán)關(guān)系。（3）強化專業(yè)化管理水平，加強戰(zhàn)略、投資、安全、建設(shè)、人力資源、財務(wù)、風(fēng)險等管理能力。（4）完善業(yè)績管理體系，建立和完善激勵機制。
      圍繞以上分析，愛維龍媒為客戶指定了如下的解決方案：
      1. 梳理公司戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)組合及其戰(zhàn)略地位，確定不同階段的業(yè)務(wù)發(fā)展重點；
      2. 根據(jù)各業(yè)務(wù)的定位及集團管理現(xiàn)狀，選擇合適的管控模式；
      3. 根據(jù)管控模式，合理確定總部與下屬二三級企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分；
      4. 根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的規(guī)劃，合理設(shè)計管理架構(gòu)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段設(shè)計管理架構(gòu)的演變過程。逐步減少管理層次，最終實現(xiàn)以總部、二級單位（利潤中心）、三級單位（成本中心）的三級管理層次。
      5. 合理設(shè)計責(zé)權(quán)體系，明確總部與二、三級單位之間的責(zé)權(quán)界面及管理流程。
      6. 完善業(yè)績管理體系，合理設(shè)計業(yè)績考核指標及相關(guān)考核流程。

項目成果：
      《集團戰(zhàn)略梳理報告》
      《集團管控模式選擇方案》
      《集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案》
      《集團責(zé)權(quán)體系》
      《集團核心管理流程及說明》
      《集團業(yè)績評價體系方案》及《績效管理制度》

項目意義：
      通過本次咨詢，在梳理、解讀集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確了各項業(yè)務(wù)的地位及發(fā)展重點，進行了集團管控模式的設(shè)計，明確了總部與下屬企業(yè)之間的責(zé)權(quán)劃分及管理流程，同時，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求進行了集團組織架構(gòu)變革的設(shè)計，確定了不同發(fā)展階段的重點任務(wù)，為集團的快速發(fā)展，最終實現(xiàn)集團整體上市的目標奠定了基礎(chǔ)。