項目背景：

該公司成立于2008年。2008年初，公司首家門店開業(yè)，2009年初第二家店開業(yè)，之后陸續(xù)開店十余家。2012年實現(xiàn)營業(yè)收入2.6億，成為S市最大的超市品牌。目前在職員工總數(shù)達到1200余人。企業(yè)經(jīng)過五年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過河到現(xiàn)在，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路。但是，企業(yè)在組織架構(gòu)及管理能力上存在巨大的缺陷，希望能夠?qū)ふ彝饬韺啄甑某晒袒聛?，要在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)“以顧客價值為核心”的業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，形成“以顧客體驗價值為導向”的高效服務組織。

關(guān)鍵問題診斷：

1、企業(yè)是一家連鎖企業(yè)，但是從組織層面上講根本沒有進入到連鎖管控模式。企業(yè)一家一家店的開拓，經(jīng)營初期管理者通過自身的監(jiān)管力度能夠進行輻射管理。但隨著連鎖店的不斷增加連鎖管控問題尤為突出；

2、連鎖運營問題較為突出，由于管理的滯后，面對越來越多的連鎖店，企業(yè)幾乎沒有采用連鎖運營的管理模式。由于連鎖管控意識不強，導致與經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務結(jié)構(gòu)的變化不匹配，流程制度一大堆，但缺乏執(zhí)行落地，精細化和量化管理只是口號，沒法落實。從標準化管理、流程管理，監(jiān)督管理等連鎖運營管理，效率低下、成本與風險加大，標準連鎖不統(tǒng)一，品牌力下降；

3、公司比較重視官僚組織，對業(yè)務組織關(guān)注不夠。公司部門職能和崗位職責以及對應的責權(quán)體系不清晰，尤其夸部門合作有較大壁壘，需要進行梳理和做出新的調(diào)整；

4、崗位設置太隨意。崗位設置缺乏一定的科學性和標準，因人設崗，沖動設崗，層級過多等都是崗位管理常見的問題；此外，崗位設置僵化，不能適時調(diào)整，缺乏創(chuàng)新機制，難以對業(yè)務形成及時有效的支持，反而使業(yè)務發(fā)展受到掣肘。

5、企業(yè)認為的戰(zhàn)略還是財務報表中的一些列數(shù)據(jù)，沒有將戰(zhàn)略進行梳理以及執(zhí)行應用到企業(yè)的組織、目標管理、績效考核等方面，建立的績效考核與運行、管理機制，公司內(nèi)部實施績效考核不科學不到位，工作不以績效為導向，導致人浮于事。

愛維龍媒的工作：

通過一套完善、周密和科學的研究方法，結(jié)合現(xiàn)實的走訪與深度調(diào)研。通過戰(zhàn)略研討，對企業(yè)的戰(zhàn)略有了重新的梳理與解構(gòu)。通過連鎖運營管控模式，為服務管理的規(guī)范化與服務品質(zhì)的提升提供了支持，實現(xiàn)了管理的精細化和管理效益的提升，為后期業(yè)務的連鎖化、規(guī)?；?，提供了科學的支持。

1. 企業(yè)中進行戰(zhàn)略研討工作，雙方在研討過程中將企業(yè)的差距分析、業(yè)務模式、戰(zhàn)略意圖等方面進行了細化與梳理。將之前的大家腦海中的戰(zhàn)略進行了顯性的梳理；將之前模煳的戰(zhàn)略目標進行清晰化、結(jié)構(gòu)化梳理；將之前的僅僅體現(xiàn)的財務數(shù)據(jù)，進行了多維度的細化，從動因與結(jié)果、近期與長期、財務與非財務等多方面進行了梳理，對戰(zhàn)略進行深度解碼；

2、對企業(yè)當前的組織進行調(diào)研及診斷，通過連鎖管控模式，重新構(gòu)建了企業(yè)的組織價值鏈分工模式，將企業(yè)的重新構(gòu)建為“輕后臺、重中臺、簡單前臺”的連鎖運營管控模式。使得職能組織、業(yè)務支持組織、業(yè)務單元形成有效合力；

3、對企業(yè)的責權(quán)體系進行梳理，運用價值鏈分析法、職責細分法、參照法對企業(yè)連鎖管控的模式、總部功能定位、前中后臺定位，形成了有效的連鎖運營組織責權(quán)體系。并明確了各部門的職責劃分以及部門之間工作的聯(lián)動關(guān)系與角色定位。完成了該公司中心城市店和區(qū)域店的運營管控手冊。

4、人力資源管理是該公司重要的管理工具，項目組完成了績效管理體系、招聘和考核管理體系以及員工職業(yè)生涯體系等方面的工作，以便適應公司未來發(fā)展的需要；對于公司高層的授權(quán)做出詳細的劃分，明確職責和權(quán)限，明確考核指標和近期目標。

5、對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，形成企業(yè)戰(zhàn)略地圖，通過BSC，將企業(yè)的目標體系進行解碼，澄清了企業(yè)目標的因果邏輯，化戰(zhàn)略為執(zhí)行，從企業(yè)角度形成整體的戰(zhàn)略目標體系，并通過績效考核指標使得企業(yè)績效考核自運行循環(huán)管理。