項(xiàng)目背景：

該公司成立于2008年。2008年初，公司首家門店開業(yè)，2009年初第二家店開業(yè)，之后陸續(xù)開店十余家。2012年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2.6億，成為S市最大的超市品牌。目前在職員工總數(shù)達(dá)到1200余人。企業(yè)經(jīng)過(guò)五年的摸索，從創(chuàng)業(yè)初期的摸石頭過(guò)河到現(xiàn)在，已經(jīng)基本上找出了一條有該公司特色的道路。但是，企業(yè)在組織架構(gòu)及管理能力上存在巨大的缺陷，希望能夠?qū)ふ彝饬?lái)將幾年的成果固化下來(lái)，要在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“以顧客價(jià)值為核心”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，形成“以顧客體驗(yàn)價(jià)值為導(dǎo)向”的高效服務(wù)組織。

關(guān)鍵問(wèn)題診斷：

1、企業(yè)是一家連鎖企業(yè)，但是從組織層面上講根本沒(méi)有進(jìn)入到連鎖管控模式。企業(yè)一家一家店的開拓，經(jīng)營(yíng)初期管理者通過(guò)自身的監(jiān)管力度能夠進(jìn)行輻射管理。但隨著連鎖店的不斷增加連鎖管控問(wèn)題尤為突出；

2、連鎖運(yùn)營(yíng)問(wèn)題較為突出，由于管理的滯后，面對(duì)越來(lái)越多的連鎖店，企業(yè)幾乎沒(méi)有采用連鎖運(yùn)營(yíng)的管理模式。由于連鎖管控意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致與經(jīng)營(yíng)環(huán)境或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化不匹配，流程制度一大堆，但缺乏執(zhí)行落地，精細(xì)化和量化管理只是口號(hào)，沒(méi)法落實(shí)。從標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理，監(jiān)督管理等連鎖運(yùn)營(yíng)管理，效率低下、成本與風(fēng)險(xiǎn)加大，標(biāo)準(zhǔn)連鎖不統(tǒng)一，品牌力下降；

3、公司比較重視官僚組織，對(duì)業(yè)務(wù)組織關(guān)注不夠。公司部門職能和崗位職責(zé)以及對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)體系不清晰，尤其夸部門合作有較大壁壘，需要進(jìn)行梳理和做出新的調(diào)整；

4、崗位設(shè)置太隨意。崗位設(shè)置缺乏一定的科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)，因人設(shè)崗，沖動(dòng)設(shè)崗，層級(jí)過(guò)多等都是崗位管理常見的問(wèn)題；此外，崗位設(shè)置僵化，不能適時(shí)調(diào)整，缺乏創(chuàng)新機(jī)制，難以對(duì)業(yè)務(wù)形成及時(shí)有效的支持，反而使業(yè)務(wù)發(fā)展受到掣肘。

5、企業(yè)認(rèn)為的戰(zhàn)略還是財(cái)務(wù)報(bào)表中的一些列數(shù)據(jù)，沒(méi)有將戰(zhàn)略進(jìn)行梳理以及執(zhí)行應(yīng)用到企業(yè)的組織、目標(biāo)管理、績(jī)效考核等方面，建立的績(jī)效考核與運(yùn)行、管理機(jī)制，公司內(nèi)部實(shí)施績(jī)效考核不科學(xué)不到位，工作不以績(jī)效為導(dǎo)向，導(dǎo)致人浮于事。

愛(ài)維龍媒的工作：

通過(guò)一套完善、周密和科學(xué)的研究方法，結(jié)合現(xiàn)實(shí)的走訪與深度調(diào)研。通過(guò)戰(zhàn)略研討，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有了重新的梳理與解構(gòu)。通過(guò)連鎖運(yùn)營(yíng)管控模式，為服務(wù)管理的規(guī)范化與服務(wù)品質(zhì)的提升提供了支持，實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化和管理效益的提升，為后期業(yè)務(wù)的連鎖化、規(guī)?；?，提供了科學(xué)的支持。

1. 企業(yè)中進(jìn)行戰(zhàn)略研討工作，雙方在研討過(guò)程中將企業(yè)的差距分析、業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略意圖等方面進(jìn)行了細(xì)化與梳理。將之前的大家腦海中的戰(zhàn)略進(jìn)行了顯性的梳理；將之前模煳的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰化、結(jié)構(gòu)化梳理；將之前的僅僅體現(xiàn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行了多維度的細(xì)化，從動(dòng)因與結(jié)果、近期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等多方面進(jìn)行了梳理，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深度解碼；

2、對(duì)企業(yè)當(dāng)前的組織進(jìn)行調(diào)研及診斷，通過(guò)連鎖管控模式，重新構(gòu)建了企業(yè)的組織價(jià)值鏈分工模式，將企業(yè)的重新構(gòu)建為“輕后臺(tái)、重中臺(tái)、簡(jiǎn)單前臺(tái)”的連鎖運(yùn)營(yíng)管控模式。使得職能組織、業(yè)務(wù)支持組織、業(yè)務(wù)單元形成有效合力；

3、對(duì)企業(yè)的責(zé)權(quán)體系進(jìn)行梳理，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法、職責(zé)細(xì)分法、參照法對(duì)企業(yè)連鎖管控的模式、總部功能定位、前中后臺(tái)定位，形成了有效的連鎖運(yùn)營(yíng)組織責(zé)權(quán)體系。并明確了各部門的職責(zé)劃分以及部門之間工作的聯(lián)動(dòng)關(guān)系與角色定位。完成了該公司中心城市店和區(qū)域店的運(yùn)營(yíng)管控手冊(cè)。

4、人力資源管理是該公司重要的管理工具，項(xiàng)目組完成了績(jī)效管理體系、招聘和考核管理體系以及員工職業(yè)生涯體系等方面的工作，以便適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展的需要；對(duì)于公司高層的授權(quán)做出詳細(xì)的劃分，明確職責(zé)和權(quán)限，明確考核指標(biāo)和近期目標(biāo)。

5、對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成企業(yè)戰(zhàn)略地圖，通過(guò)BSC，將企業(yè)的目標(biāo)體系進(jìn)行解碼，澄清了企業(yè)目標(biāo)的因果邏輯，化戰(zhàn)略為執(zhí)行，從企業(yè)角度形成整體的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)使得企業(yè)績(jī)效考核自運(yùn)行循環(huán)管理。