項(xiàng)目背景：
中國(guó)車(chē)橋行業(yè)首家境外上市公司，自創(chuàng)立以來(lái)持續(xù)快速發(fā)展，在全國(guó)各地建有多個(gè)生產(chǎn)基地及研發(fā)中心，形成了跨地域管理的單一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)，現(xiàn)有的管理模式和管理能力必須面向集團(tuán)企業(yè)的管理思維與模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。隨著企業(yè)規(guī)模物理性的不斷膨脹，集團(tuán)總部不可避免的面臨集權(quán)與分權(quán)之間的權(quán)衡問(wèn)題，集團(tuán)總部與各下屬公司之間的責(zé)權(quán)混亂，各部門(mén)的功能都不能得到完全的發(fā)揮，嚴(yán)重影響到企業(yè)的運(yùn)行效率和資源利用率。因此，以集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在集團(tuán)內(nèi)部建立有效的集分權(quán)體系，成為該企業(yè)階段性發(fā)展的必然要求。
關(guān)鍵問(wèn)題診斷：
（1）規(guī)模迅速擴(kuò)張，其集團(tuán)化管理總體呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)單一但多地域管理特征，原有的管理模式和管理思維已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展。
（2）集團(tuán)總部功能定位不明確，導(dǎo)致服務(wù)型與業(yè)務(wù)型職能部門(mén)混雜，總部職能部室不能有效管理下屬不同地域、不同規(guī)模、不同性質(zhì)、不同發(fā)展周期的子分公司，無(wú)法形成集團(tuán)效應(yīng)，不能優(yōu)化配置資源。
（3）考慮到制造行業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)重疊，各自為戰(zhàn)，沒(méi)有形成板塊化的概念，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)未能充分發(fā)揮。
愛(ài)維龍媒的工作： 
通過(guò)戰(zhàn)略梳理，明晰企業(yè)的發(fā)展方向與目標(biāo)、業(yè)務(wù)選擇與定位，構(gòu)建系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，確定集團(tuán)總部功能定位，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈以及價(jià)值鏈支撐環(huán)節(jié)劃分責(zé)權(quán)，優(yōu)化管理流程，完善集團(tuán)人力資源管理，建立了規(guī)范、高效的集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)體系。 通過(guò)本次咨詢項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了以下兩方面目標(biāo)：
幫助企業(yè)構(gòu)建了完善的集團(tuán)管控體系，推進(jìn)集團(tuán)化進(jìn)程，為企業(yè)今后的發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
規(guī)范集團(tuán)及下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，提升整個(gè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，消除原有組織模式遺留問(wèn)題對(duì)集團(tuán)今后發(fā)展帶來(lái)的不利影響。