項(xiàng)目背景：
　　由智利魔力丹諾集團(tuán)與洛鉬集團(tuán)合資組建的中外合資企業(yè)，集中國(guó)資源優(yōu)勢(shì)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)水平、管理理念、成熟完善的國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)為一體，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但隨著主營(yíng)加工業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，以往“以生產(chǎn)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式”不再適應(yīng)企業(yè)面臨的形勢(shì)，不得不向“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。
業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型要求企業(yè)對(duì)外積極適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)內(nèi)建立良好的激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制。薪酬體系的重新設(shè)計(jì)，績(jī)效考核體系的建立和運(yùn)行成為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵問(wèn)題診斷： 
（1）薪酬整體設(shè)計(jì)具備外部競(jìng)爭(zhēng)性，但缺乏內(nèi)部公平性和自我公平性，激勵(lì)性不足，需要建立一個(gè)相對(duì)公平的內(nèi)部崗位價(jià)值體系；
（2）薪酬結(jié)構(gòu)單一，高管層薪酬不統(tǒng)一，中方和外方人員薪酬差距較大；銷(xiāo)售人員的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以調(diào)動(dòng)積極性；依據(jù)新的業(yè)務(wù)模式建立新的薪資福利體系迫在眉睫；
（3）公司部門(mén)職能和崗位職責(zé)以及對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)體系不清晰，需要進(jìn)行梳理和做出新的調(diào)整；
（4）公司內(nèi)部尚未實(shí)施績(jī)效考核，工作不以績(jī)效為導(dǎo)向，導(dǎo)致人浮于事，企業(yè)連年虧損；亟待建立科學(xué)的績(jī)效考核與運(yùn)行機(jī)制。
愛(ài)維龍媒的工作： 
1.研究公司目前的總體薪酬?duì)顩r并制定未來(lái)幾年薪酬總額的規(guī)劃，選取標(biāo)桿崗位，按照職系、職等開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，確定崗位的相對(duì)價(jià)值。
2.根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果做出薪酬寬帶，體現(xiàn)同崗不同酬；根據(jù)不同部門(mén)，不同工作方式，設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，建立薪酬激勵(lì)機(jī)制；提交薪酬管理方案，保障薪酬體系的順利落地實(shí)施。
3.對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，提取公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位KPI，并對(duì)每一個(gè)KPI指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通和論證，建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)；確定績(jī)效考核組織和以及對(duì)考核結(jié)果與薪酬的配合使用。
通過(guò)此次項(xiàng)目，客戶(hù)新建立了科學(xué)的薪酬體系和績(jī)效考核機(jī)制，并已經(jīng)順利運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部解除了多年來(lái)薪酬大鍋飯的現(xiàn)象，合理拉開(kāi)薪酬差距，實(shí)現(xiàn)了同崗不同酬；績(jī)效考核機(jī)制的運(yùn)行為員工工作樹(shù)立了標(biāo)準(zhǔn)，提供了選撥人才的依據(jù)，激活了員工的工作狀態(tài)。激勵(lì)機(jī)制的良好運(yùn)行提升了企業(yè)內(nèi)部管理水平，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功起到了至關(guān)重要的作用。