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在經(jīng)濟全球化進程中，企業(yè)趨向多元化、集團化、規(guī)?；瘮U張，企業(yè)面臨“大而不強”的困境，集團企業(yè)及其下屬機構(gòu)間的指揮、匯報關(guān)系混亂，業(yè)績評價趨于復(fù)雜 化，“總部過于集權(quán)，成員企業(yè)缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從；總部過于分權(quán)，成員企業(yè)難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，各自為政……”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對集團進行管控過程中往往無從下手，難以較好把握 “大”與“強”的關(guān)系。
     而集團管控技術(shù)與方法均是手段，并不是能夠指導(dǎo)我們前行的準則，只有我們探索到管控核心層面——道，才能正確使用方法，不斷創(chuàng)新，真正做到古為今用，洋為中用，集百家之長，為企業(yè)所用。
     愛維龍媒中國化集團管控模式從國際發(fā)展著眼，吸收經(jīng)驗，為我所用；從歷史中進行反思，接收教訓(xùn)，得到啟示。一方面吸取西方管理精髓，結(jié)合中國的發(fā)展環(huán)境，另一方面從中國五千年的文明發(fā)展史，汲取”儒“、”釋“、”道”等中國古代先賢思想之精華，用之于集團企業(yè)管理。

愛維龍媒所關(guān)注的集團企業(yè)管控問題

1) 集團總部如何把握集分權(quán)程度

2) 集團總部與子公司之間的利益如何分配，總部對子公司如何進行激勵

3) 集團內(nèi)部資源如何整合

4) 如何建立集團層面的、集團與子公司之間的、子公司之間的信息溝通渠道

5) 集團綜合能力如何適應(yīng)集團的規(guī)模化增長

6) 集團對不同業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種管理模式

7) 集團總部的角色和職能如何定位

8) 如何對價值鏈上的各項資源進行有效整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

9) 集團與事業(yè)部、分子公司之間的權(quán)利、責(zé)任、收益如何分配

10) 集團對不同管理層級的關(guān)鍵控制指標如何設(shè)置，關(guān)鍵管理流程如何優(yōu)化

11) 集團管理變革的實施路徑是什么，節(jié)奏如何控制，風(fēng)險如何規(guī)避

12) ……

愛維龍媒提供的解決方案

針對上述集團管理中存在的問題和領(lǐng)導(dǎo)者困惑，愛維龍媒充分響應(yīng)客戶需求，在公司內(nèi)部成立了專注于集團管控領(lǐng)域研究和咨詢實踐的集團管控咨詢中心，在技術(shù)研發(fā)、 團隊實力、實踐經(jīng)驗等方面，具有強大的競爭實力與競爭優(yōu)勢。基于多年對集團企業(yè)變革的持續(xù)性研究、案例研究和咨詢實踐，首創(chuàng)了體系化的集團管控咨詢模型， 為處于集團管理困境中的企業(yè)客戶提供戰(zhàn)略審視、管控模式選擇、總部功能定位、法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、核心管理流程設(shè)計、責(zé)權(quán)體系構(gòu)建、業(yè)績管理體系 設(shè)計等體系化咨詢服務(wù)：

1) 集團戰(zhàn)略審視

基于集團要達到的戰(zhàn)略目標和未來業(yè)務(wù)持續(xù)增長的需要，分析集團應(yīng)構(gòu)建和強化的戰(zhàn)略資源和能力，在明確的業(yè)務(wù)組合下，分析對各業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，確定業(yè)務(wù)發(fā)展重心，將有限資源合理分配的同時，搭建起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)平臺。協(xié)助企業(yè)明確使命、愿景、戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向與實施路徑，構(gòu)建競爭優(yōu)勢與核心能力，確保企業(yè)在 不斷變化環(huán)境中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

2) 管控模式選擇

充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集分權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、業(yè)務(wù)布局特點、多元化經(jīng)營程度等因素，協(xié)助企業(yè)確定集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對集團下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式，如何理順集團總部與下屬企業(yè)之間的管理方式。

3) 總部功能定位

在既定的管控模式下，明確集團總部和下屬業(yè)務(wù)單元在整體價值創(chuàng)造中的作用，明確集團總部在整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部需要承擔的核心職能。

4) 法人治理結(jié)構(gòu)

根據(jù)集團整體戰(zhàn)略需要，本著與組織高效對接的原則，為企業(yè)各機構(gòu)之間、各層級之間建立互相獨立、相互制衡、相互協(xié)調(diào)的運作機制，協(xié)助企業(yè)建立法人治理框架， 擬定公司章程、議事規(guī)則，完善法人治理相關(guān)管理規(guī)章，明確各法人層級的職責(zé)和權(quán)限，以取得法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的平衡。

5) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

基于戰(zhàn)略、集團管控模式選擇和總部功能定位，對集團企業(yè)及下屬機構(gòu)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計，使總部具有的核心職能在組織設(shè)置中得以體現(xiàn)，有效支撐集團管控模式的實現(xiàn)，并通過具體部門和關(guān)鍵職位設(shè)置，明確其職責(zé)和權(quán)限，使各項功能落實到具體的業(yè)務(wù)單元。

6) 核心管理流程設(shè)計

為使靜態(tài)的組織能夠有效運轉(zhuǎn)起來，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理設(shè)計是實現(xiàn)集團管控的重要手段，針對集團企業(yè)的實際情況，對企業(yè)核心的管理流 程，如戰(zhàn)略管理流程、計劃預(yù)算流程、風(fēng)險管理流程、資金管理流程、財務(wù)管理流程、投資管理流程、資產(chǎn)管理流程、人力資源管理流程、信息管理流程等進行優(yōu)化 設(shè)計，形成簡介高效的流程圖、制度文件和表單，規(guī)范集團核心管理工作的程序，使集團內(nèi)部的縱向溝通以及部門之間的橫向溝通更加高效、順暢。

7) 責(zé)權(quán)體系設(shè)計

通過梳理職責(zé)權(quán)限與集團戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)、核心管理流程等要素的關(guān)系，設(shè)計總部和下屬機構(gòu)之間的決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)，實現(xiàn)集團總部與業(yè) 務(wù)單元集分權(quán)的一致性，明確集團總部和下屬機構(gòu)在戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算、風(fēng)險管理、投融資管理、財務(wù)管理、人力資源管理、信息化管理等重大管理事項上的管理界面和職責(zé)權(quán)限。

8) 業(yè)績管理體系設(shè)計

針對集團主要崗位，通過業(yè)績合同的方式，進一步明確崗位要求和業(yè)績期望，科學(xué)設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標（EVA、BSC、MBO等），予以監(jiān)督、指導(dǎo)和改進，通過業(yè)績考核的方式確保管理架構(gòu)能切實有效運轉(zhuǎn)，集團整體業(yè)績持續(xù)提升。