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愛維龍媒對(duì)客戶所涉及的四大行業(yè)和集團(tuán)的現(xiàn)狀、資源特點(diǎn)的深入研究，重新梳理了集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。
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同外部建筑企業(yè)相比，土建業(yè)務(wù)缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的有效支撐。
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通過市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，建立企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立可以落地的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和國(guó)際化策略。
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該醫(yī)藥集團(tuán)居同業(yè)領(lǐng)先地位，隨著企業(yè)不斷做大，該客戶對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和銷售模式進(jìn)行了調(diào)整。
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層層分解下達(dá)目標(biāo)成本控制指標(biāo)，這是加強(qiáng)成本管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，綜合管理部門負(fù)責(zé)制訂、下達(dá)單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。
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該企業(yè)主營(yíng)產(chǎn)品逐步由高利潤(rùn)產(chǎn)品向低利潤(rùn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，部分產(chǎn)品由市場(chǎng)成熟期逐步向衰退期轉(zhuǎn)化。
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某煤炭集團(tuán)有限公司按照國(guó)資委的要求，進(jìn)行了清產(chǎn)核資，對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行了清理，2005年，對(duì)改制成本的測(cè)算已結(jié)束。
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客戶是國(guó)內(nèi)具有一級(jí)建筑施工資質(zhì)企業(yè)，在全國(guó)范圍內(nèi)承接各類商業(yè)、住宅地產(chǎn)建筑施工項(xiàng)目，年項(xiàng)目額20億。
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集團(tuán)品牌定位不清晰，集團(tuán)品牌與業(yè)務(wù)品牌的關(guān)系比較模糊、集團(tuán)的品牌管理職責(zé)不明確、品牌管理的流程及制度不完善。
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某鋼鐵集團(tuán)是一家以鋼鐵生產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)、多元化發(fā)展的綜合性集團(tuán)企業(yè)，本次項(xiàng)目重點(diǎn)是完善前期人力資源改革方案的相關(guān)內(nèi)容。
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在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)走高的同時(shí)，企業(yè)決策者忽視了對(duì)企業(yè)日常管理體系的建立。
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