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當(dāng)下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在席卷整個商業(yè)社會，許多企業(yè)都認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性與緊迫性。但是，隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進的持續(xù)深入，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常遇到一個始料未及的障礙：文化沖突。
文化融合問題是許多企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題，文化融合包括了新老員工的文化融合，不同層級間的文化融合，跨部門間的文化融合，多業(yè)務(wù)協(xié)同的文化融合。
商業(yè)世界，擊垮你的不一定是競爭對手，而是變化的趨勢。在當(dāng)下這個不確定時代，最為確定的是“變化”。企業(yè)想在這樣的時代贏得市場的青睞，就應(yīng)有“預(yù)變”的能力和順應(yīng)“趨勢”的認知。正如曹德旺先生講的，“賢者預(yù)變而變，智者遇變則變，愚者見變不變”，道出了人對“變化”的三種不同境界。
醫(yī)院文化是貫穿于醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的生命線。從表層的物質(zhì)到深層的精神、理念，醫(yī)院文化涵蓋了技術(shù)、服務(wù)、人才、管理、品牌等所有與醫(yī)院發(fā)展相關(guān)的文化因素，是醫(yī)院的重要資源和醫(yī)院競爭力的一個重要維度。醫(yī)院提升競爭力，打造卓越品牌，必須要有適合自身的優(yōu)秀醫(yī)院文化作為支撐。
工資總額清算之后，扣減年度已經(jīng)發(fā)放部分薪酬，剩余的就是年度獎金總額了。年度獎金總額怎么發(fā)放呢？這與工資組合的方式有很大的關(guān)系。
在文化建設(shè)過程中，對歷程文化的梳理是必須的，歷程文化中蘊含了深刻的文化邏輯內(nèi)涵，是企業(yè)長期經(jīng)營管理行為在文化上的積累
數(shù)字時代，“不確定性”成為商業(yè)世界的主旋律。為了應(yīng)對這一變化，建立“敏捷型組織”，成為了當(dāng)下企業(yè)組織變革的“標配”。
明教授認為：管理就是管理，無論時代如何變化，管理的本質(zhì)沒有改變；他同時認為：數(shù)字化的技術(shù)不是讓管理變成一種不同的實踐，數(shù)字化管理并沒有完全拋棄傳統(tǒng)的管理方法；新技術(shù)給企業(yè)、給管理帶來很多的變化，但是不變的還是以客戶為中心
“對標”是一種不錯的管理提升方法。許多企業(yè)也在企業(yè)文化建設(shè)過程中采取對標的方式，參考本行業(yè)或者跨行業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化實踐，尤其是近幾年許多企業(yè)跟我們提出對標華為、阿里企業(yè)文化的需求和想法
結(jié)束了定薪，我們進入調(diào)薪。調(diào)薪，就是員工的薪酬調(diào)整。目前的很多企業(yè)，其薪酬的調(diào)整一般沒有什么標準，都是老板的決策，調(diào)薪或者不調(diào)薪，調(diào)多少，都像是不少企業(yè)的定薪一樣。既不了解老板決策依據(jù)，又無法對結(jié)果形成期望。為了調(diào)薪，那么能夠做到的只有“媚上”。
對于中國社會文化特征下的企業(yè)文化，從文化內(nèi)涵來講，可以說確實是“企業(yè)家文化”，企業(yè)家或者企業(yè)決策層決定了企業(yè)文化的核心內(nèi)涵、價值標準、呈現(xiàn)形式。
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